Кадровая политика управления персоналом. Кадровые политики и кадровые стратегии: цели, задачи, результаты Стратегическая кадровая политика

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

  • - производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
  • - финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
  • - социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

  • - преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;
  • - измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;
  • - предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);
  • - минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);
  • - низкая гарантия сохранения занятости;
  • - жесткая иерархия и «дистанция власти»;
  • - минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополученёие прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2) Стратегия повышения качества : ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

  • - подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
  • - разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;
  • - создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;
  • - измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;
  • - предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;
  • - создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.
  • 3)Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия , в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков).

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

  • - формировании штата: в стратегическом плане - на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном - комплектование проектных команд;
  • - применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);
  • - формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном - проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;
  • - проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане - разработка процедур оценки; в тактическом - планирование оценочных процедур; в оперативном - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;
  • - развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);
  • - перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.
  • 2. Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

  • - привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
  • - создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
  • - разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);
  • - формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;
  • - разработке и внедрение идеологии организации - в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников - в тактическом;
  • - создании и отладка системы внутренних коммуникаций;
  • - формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);
  • - планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.
  • 3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

  • - повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);
  • - отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;
  • - построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);
  • - закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);
  • - внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;
  • - обучение и развитие работников;
  • - поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.
  • 4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель - стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном - перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

  • - определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);
  • - оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);
  • - планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
  • - проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;
  • - повышение зависимости оплаты по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;
  • - определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;
  • - планирование продвижения потенциальных работников.
  • 5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые - сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

  • - создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;
  • - построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;
  • - пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;
  • - поддержание духа инициативы и активности;
  • - построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений.

Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия.

Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников.

Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом, что мы и постараемся проанализировать во 2-ой практической части.

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.

В Республике Беларусь необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Эти требования начали учитываться в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 1970-е гг. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вливаниями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки. Например, развитие капитальных вложений на повышение квалификации сотрудников фирмы "Сименс" выглядит следующим образом:

1970--1971 гг. -- 66 млн DM (1,8 % фонда зарплаты);

1974--1975 гг. -- 134 млн DM (2,4 % фонда зарплаты);

1983--1984 гг. -- 240 млн DM (2,8 % фонда зарплаты).

В 1990-е гг. затраты на повышение квалификации работников "Сименс" составили 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:

¦ повышение квалификации персонала управления -- 50 %;

¦ организационно-методическая подготовка -- 3 %;

¦ обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым -- 47 %.

На фирмах США затраты на развитие персонала также весьма значительны. В частном бизнесе они превышают 30 млрд дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант "ИБМ", где работает около 300 тыс. человек, еще в середине 1980-х п ежегодно на подготовку и повышение квалификации персонала расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Дерек Бок заметил однажды: "Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество".

Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфор-дский университет и Массачусетскии технологический институт контролируют более половины "поставок" руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В Беларуси такую роль играет Белорусский государственный экономический университет.

Однако стратегия кадровой политики строится не только на подготовке персонала. Направления стратегии зависят от имеющихся работников и резервов, а также состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений и весьма часто по остаточному принципу.

Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:

¦ стратегию использования персонала;

¦ развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;

¦ развитие персонала, его обучение и переподготовку;

¦ единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

¦ прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

¦ прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.

Задержки разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связаны с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.

Стратегия деловой активности

Уточнение целей. С точки зрения практики менеджмента цели выражают желаемые состояния всего объекта управления или его отдельных характеристик. Речь идет о векторах развития, а значит, процессе управления использованием и преобразованием ресурсов. Поэтому цели определяют содержание видов управленческой деятельности (функций) и выбор методов, структуры и стиля управления.

Цели управления (а не организации) вытекают из его кибернетических аспектов и поэтому в своей основе объективны. В контексте кибернетики управление организацией представляет собой перевод ее из одного состояния в другое и поддержание параметров, характеризующих данную систему (организацию), в этом состоянии. Но цели формулируются субъектами управления, людьми и в этом смысле носят субъективные черты, которые проявляются в трактовке содержания целей. По содержанию цели классифицируются на экономические, социальные, научно-технические, организационные, экологические, информационные, финансовые. Такая классификация мало чем отличается от систематизации факторов, характеризующих саму организацию, ее внешнюю среду или партнеров. Это не случайно, ибо содержание целей касается деятельности каждого подразделения, а любая организация -- всегда открытая система, которая достигает своих целей только через взаимодействие с клиентами.

Цели имеют иерархию, основанную на ранжировании, соподчиненно, взаимозависимости и развертываемо целей, которая может быть определена на основании экспертных оценок.

В определении целей существуют два подхода -- количественный и качественный. Иногда цели, которые можно выразить количественно, формулируются следующим образом: своевременно оказывать услуги клиентам, регулярно получать прибыль, продавать качественные товары. Такие формулировки целей не отвечают своему назначению и лишены смысла, так как невозможно узнать степень их достижения.

На практике встречается и другая крайность. Чрезмерное увлечение точными формулировками целей, особенно в условиях кризиса организации, может вводить исполнителей в заблуждение вместо того, чтобы давать ясную картину. Не все цели могут быть структурированы, поэтому приходится их качественно определять.

Цели конкретизируются задачами, которые определяет персонал управления организацией. Одна из концепций практического менеджмента основана на том, что задачи выступают инструментами планирования, а затем контроля.

Преимущества управления по целям состоит в том, что люди работают с большей отдачей, если точно знают, к чему надо стремиться и по какому пути идти. Последнее бывает важнее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через реализацию планов называют функциями управления. Но и сами цели выполняют мотивирующую, организационную, контролирующую функции. Планы являются более широким понятием, чем цели. Они включают последовательность необходимых действий, обеспечение их ресурсами. Цель -- только составляющая часть плана, хотя и его стержень.

В условиях преобладания предложения над спросом необходим быстрый переход целей производства к целям маркетинга, их сращивание. Цели организации, перемещаясь на уровни ее подразделений, конкретизируются, уточняются, разветвляются. Ранжирование и структурирование целей, их письменная формулировка являются обязательными универсальными требованиями. Это позволяет оценивать работу менеджеров по результатам, подлежащим проверке и сравнению с целями. Такие действия называются верификацией. Она требует четкого установления целей работы каждого подразделения. Дело в том, что часто цели не бывают достаточно точными, а только качественными.

Вне определенных целей практически не существует функций управления, сама система управления всегда нацелена на желаемый результат. Процессный, системный, ситуационный подходы к управлению исходят также из необходимости составления организацией системы целей или "дерева целей" с горизонтальными и вертикальными взаимосвязями. Постановка ясных целей является главной проблемой управления организацией.

Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты, невозможны слаженные коммуникации и релевантная информация. Без целей отсутствует деловая активность персонала.

Цели предприятия в странах рыночной экономикой не спускаются по инстанциям, не задаются государством. Одну и ту же цель преследует не одно предприятие. В то же время деятельность каждого предприятия, даже малого, не определяется единственной целью. Это тоже практика современного менеджмента, которая опережает теорию и тем самым предоставляет ей поле для прикладных исследований, в частности процесса появления целей. Этими исследованиями занимаются работающие на предприятии люди, однако такое занятие ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предприятия. При этом из опыта зарубежных фирм очевидна тенденция: чем больше число учредителей общества с ограниченной ответственностью или акционеров в акционерном обществе, тем больше процесс формирования и реализации целей перемещается в сторону работающих по контрактам менеджеров высшей ступени управления.

На выбор целей влияют владельцы предприятия и его инвесторы, аппарат управления предприятием, наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив или его представители, а также клиенты предприятия и государственные органы, контролирующие его деятельность (например, антимонопольное, налоговое ведомства). Немалую роль играет и финансовое состояние предприятия, его кадровый потенциал, место на рынке, тип производства (единичное, серийное, массовое). Решения по формированию целей, которые определяют судьбу предприятия, не могут приниматься одним лицом, келейно. Свои интересы отстаивают все группы участников производства при участии профсоюзов. Собственники ориентированы на прибыль, менеджеры -- на карьеру, а сотрудники -- на гарантию рабочего места. Некоторым более важен сам характер работы, поэтому далеко не всегда цели предприятия соответствуют целям его работников. Однако структура целей всегда связана с организационной структурой управления, которая вторична, производна от целевой пирамиды.

Между целевой и организационной пирамидами не может быть полной аналогии, поскольку некоторые подразделения предприятия выполняют специфические функции. Они служат обеспечению достижения целей цехов, отделов, других подразделений.

Такие функции выполняются, например, на предприятиях электронной промышленности энергетическим хозяйством, цехом озеленения, здравпунктом, прачечной по стирке рабочей одежды.

В зависимости от содержания целей ученые группируют предприятия на монетарные -- с целями, которые измеряются деньгами, и немонетарные -- с социальными, общественными, этическими целями.

Консультационные фирмы наряду с монетарными и социальными ставят предметные цели, под которыми понимаются обучение и консультации клиентов по отдельным вопросом и областям знаний.

Цели любого предприятия взаимосвязаны, что само собой разумеется, когда говорят о системе целей. Связи между целями носят горизонтальный, вертикальный, дополняющий, конкурирующий или индифферентный характер. Конкуренция целей может быть представлена в виде систем: прибыль -- социальная защита; ликвидность -- рентабельность; новые технологии -- экологическая ответственность; личные цели -- цели предприятия; ориентация на производство -- ориентация на человека.

Из этих противоречий необходимо извлекать выгоду, опираясь на их единство и направляя в нужное русло неизбежную борьбу между ними. Идентификации индивидуальных целей с целями фирмы содействуют солидарный или кооперативный стиль управления ею, также разработка концепции деловой активности.

Понятие концепции деловой активности. Наука управления предприятием не делает различий между концепцией хозяйственной деятельности и принципами деловой активности предприятия. К сожалению, это же можно сказать и в отношении других понятий, например миссия и философия предприятия, философия и политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предприятии. Путаница в терминологии на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельствует как о темпах развития, так и о проблемах менеджмента, связанных с синтезом знаний управления людьми.

Неоднозначная трактовка понятий объясняется тем, что производственная практика опережает науку. В американской литературе принципы деловой активности, или философия предприятия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Германии это стало приемлемым на практике только в середине 1990-х гг. Белорусский же менеджмент только в начале пути своего формирования. Причем практика у нас отстает от предложений науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйственной элиты предприятий, которая иногда не может, не знает, не умеет или даже не хочет адаптироваться к темпам изменений в различных сферах. В этом случае от разработки концепции деловой активности предприятия, включающей основные правила и ценности при разработке планов, выполнении действий и принятии решений, зависит его существование.

Концепция деловой активности включает миссию предприятия, содержание его ролей на рынке, в обществе и фирменный стиль управления.

Предприятие всегда находится в определенной социальной среде. Оно само состоит из людей, которые имеют жизненные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели. Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем управления, который объявляет личные ценности и моральные установки принципами своего предприятия, встречается, по оценкам ученых, все реже и реже. Все большее развитие получают средние и крупные предприятия, которыми руководят несколько работающих по найму менеджеров. Таким образом, принципы хозяйствования формируются с учетом требований как собственников, так и наемного персонала и только при согласовании мнений, по крайней мере, нескольких лиц или групп людей.

Усиление внимания к выработке правил принятия решений обусловлено тем, что менеджеры убедились: нельзя решать практические задачи, руководствуясь только объективными критериями, математическими моделями или необходимым объемом релевантной информации. В действиях руководителя всегда должна быть альтернатива. Выбору рациональных решений содействуют и ценностные ориентации, очерчивающие курс, которым надо идти. Все эти принципы обеспечивают необходимую гибкость и позволяют предприятию адаптироваться к переменам среды, сохраняя выбранный курс.

Смысл активизации деятельности с помощью принципов хозяйствования заключается в том, чтобы установить ясные цели, наметить курс, по которому пойдет предприятие, определить его миссию и укрепить свой имидж.

Кроме того, с помощью этих принципов необходимо формировать и развивать стили лидерства на предприятии, определять рамки действий сотрудников.

Концепция активизации хозяйственной деятельности излагается в первом разделе Устава предприятия. К сожалению, при переходе на новые формы хозяйствования, приватизации или создании новых предприятий этому разделу далеко не всегда уделяется должное внимание. Иногда даже встречаются такие понятия, как "частнопредпринимательское предприятие", которое свидетельствует о противопоставлении предприятий государственной формы собственности предпринимательству. Это принципиально неверно, так как предпринимательство существует как на уровне организации в форме предприятия, так и на уровне предприимчивости как качества личности.

Концепция деловой активности не является экономико-математической моделью или стратегическим планом, ее успешность не выражается в цифрах. Тем не менее концепции, объединяющие сотрудников, развивающие фирменный стиль работы, имидж, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией маркетинга или высокими технологиями приносят конкретную пользу компаниям. Каким образом?

Во-первых, принципам хозяйствования придается гласность, и они являются ориентирами и для руководителей, определяя их лояльность к работающим, и для сотрудников, которые могут идентифицировать свои интересы с курсом предприятия. При этом исчезает ощущение винтика в большой машине, развиваются мотивация и инициатива, определяются приоритеты, позволяющие избежать опасности, которая исходит от "всеядности" или "разменивания по мелочам", предупреждающие или содействующие их разрешению.

Во-вторых, принципы хозяйствования содействуют формированию имиджа предприятия, доверия к нему со стороны клиентов. Они участвуют в формировании общего отношения к предпринимательству в обществе, в связи с чем имеют социальный эффект.

В-третьих, значение принципов хозяйствования позволяет иметь целостное представление о предприятии. Их умелое применение позволяет обойтись без немедленной ломки сложившихся структур, методов и стиля управления. Новая система взглядов на менеджмент известна как "тихая управленческая революция", которая влечет за собой развитие концепции хозяйствования.

Чтобы она была успешной, принципы хозяйствования должны отвечать следующим требованиям:

¦ Сохранение традиций предприятия. Подражание другим фирмам не имеет смысла. Принципы определяют контуры будущих задач только данного предприятия.

¦ Соответствие современной системе взглядов на менеджмент.

¦ Ориентация на реальные возможности предприятия. Идеализация целей, осуществление которых нереально, хуже их отсутствия. В основе концепции находится осознание собственных возможностей.

¦ Обязательное письменное выражение, не обязательно в уставе предприятия, но в любом случае на бумаге, чтобы довести до сведения каждого сотрудника. Концепция деловой активности работников -- внутреннее дело предприятия. Демонстрация ее органам государственной власти, общественности, прессе не производит желаемого эффекта. Больше всего для изложения концепции эффективна форма брошюры.

¦ ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссии, кредо;

¦ степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

¦ принципы взаимоотношений с сотрудниками;

¦ цели предприятия (какую продукцию и для кого она выпускает, прибыль, инновации, перспективы экономического развития);

¦ потенциал предприятия (кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки).

Положения концепции должны предоставлять предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени. Они являются генеральными директивами конкретной фирмы, поэтому их нельзя обобщать настолько, чтобы они были применимы к другому предприятию. Концепция служит для идентификации конкретного предприятия, выражает его специфические цели, задачи, устремления, подчеркивает индивидуальный характер.

Общих правил разработки концепции деловой активности не существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидерства или фирменному стилю управления. На уровне предприятий государственной формы собственности идея концепции хозяйствования своего практического развития не получила, в связи с чем для ООО, АО и предприятий других форм хозяйствования является достаточно новой. Планы о концепции деловой активности организаций, находящихся в условиях экономического кризиса, давно уже требуют своего практического воплощения. Ее внедрение должно учитывать две стороны управления предприятием: организационно-техническую, включающую его деловую сферу и принципы хозяйствования, относящиеся к предприятию как единому целому, и социально-экономическую, включающую сферу отношений, управления людьми и принципы поведения с группами людей, чьи интересы учитываются предприятием. Эти принципы являются наиболее существенными в концепции. Они исходят из того, что предприятие состоит из социальной и экономической подсистем и является сложной, динамической, открытой организацией людей.

В части, касающейся деловой сферы, в концепции определяются общие цели предприятия и предмет его деятельности.

При постановке общих целей, прежде всего, необходимо выделить приоритеты. Редко ставится одна конкретная цель, чаще предлагается основа координации интересов акционеров, наемных работников, в том числе менеджеров, и пути получения оптимальных результатов сотрудниками и владельцами предприятия.

К общим целям относятся статус предприятия в будущем, в том числе темпы приватизации, формы и структура собственности, а также развитие кадрового потенциала, экономический рост, положение на рынке, технико-технологическое развитие, организационное проектирование. На уровне концепции деловой активности цели и средства трудно различимы. Классическим примером является прибыль, которая все чаще становится средством достижения других целей, таких как собственность, качество, зарплата, условия труда, оборот капитала.

Весьма существенными для престижа организаций являются такие условия, как своевременная выдача денежных вознаграждений, сохранение численности рабочих мест, условия гарантии занятости.

При определении предмета деятельности предприятие обосновывает свое отличие от других, освещая следующие позиции: вид оказываемых услуг на рынке; приверженность определенным традициям; отрасль работы предприятия и его клиенты; гарантии экономической безопасности предприятия; типичные фирменные признаки (нетрадиционные.решения, ориентация на определенные слои населения и т.д.).

В части, касающейся интересов групп людей, в концепции обозначаются: система ценностей менеджмента, сотрудников, инвесторов, деловых партнеров и принципы их реализации.

Общие ценности предприятие обосновывает с помощью ответов на следующие вопросы:

¦ Каков этический уровень менеджеров предприятия?

¦ Какой стиль лидерства на предприятии считается рациональным?

¦ Какие нормы должны определять межличностные коммуникации?

¦ Каково соотношение интересов человека и производства? Ответы на эти и подобные вопросы составляют философию

предприятия, его миссию и должны лежать в основе действий на всех уровнях управления. "Лучше потерять деньги, чем доверие", этого девиза придерживаются многие фирмы. Концепция деловой активности нацелена на то, чтобы завоевать и сохранить доверие сотрудников.

Интересы сотрудников, акционеров и собственников. Акционеры и собственники по отношению к предприятию являются его инвесторами. Их интересы непосредственно связаны с успехами фирмы. То же самое относится и к сотрудникам. Поэтому данный раздел концепции чрезвычайно важен. Принципы управления сотрудниками целесообразно финансировать отдельно. Наиболее приемлемыми для предприятий социальной рыночной экономики оказались следующие принципы:

¦ лояльность к сотрудникам;

¦ ответственность сотрудников и подчинение установленному порядку;

¦ приоритет заботы о сотрудниках над заботой о производстве;

¦ управление в соответствии с целями организации;

¦ обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

этические обязательства и обязательность контроля.

Обязательства по отношению к сотрудникам включают следующие позиции: условия и оплата труда, гарантии рабочих мест, участие в прибылях, социальные льготы, возможность повышения квалификации, карьеры, сотрудничество и определенная свобода действий в духе солидарного стиля управления, участие в подготовке решений, развитие самоуправленческих начал трудовых коллективов. Но такие обязательства не должны быть односторонними, поэтому в них отражаются и те надежды, которые возлагает предприятие на работников. Эти обязательства являются существенной частью концепции деловой активности, одним из ее центральных моментов.

Обязательства по отношению к инвесторам (акционерам и собственникам) требуют предоставления им со стороны менеджеров предприятия самой разнообразной информации и согласованных (приемлемых) размеров начисляемых на вложенный капитал процентов.

Успехи фирмы зависят и от ее клиентов. Последние являются важнейшими в группе деловых партнеров, куда относятся также поставщики и предприятия, связанные с фирмой деловыми обязательствами.

Первенство предложения над спросом, жесткая конкуренция на насыщенных рынках повышают внимание к клиентам, которое выражается в особых требованиях к маркетингу, качеству проектирования изделий и их изготовления, сервису, обслуживанию отдельных клиентов и положительной реакции на рекламации. Так, например, мебельная промышленность Германии отказалась даже от мелкосерийного производства кухонной и другой мебели и работает только по индивидуальным заказам, которые осуществляются через фирменные магазины.

В отношениях с партнерами фирмы руководствуются не только экономическими, но и психологическими принципами, например, обязательствами не отдавать предпочтение ни одному из поставщиков.

Реализация концепции деловой активности. Механизмы и реализации зависят от форм собственности (частная, государственная, коммунальная) и хозяйствования (МП, ООО, АО и др.).

На предприятиях, где право собственности и менеджмент находятся в одних руках, принципы деловой активности являются выражением воли и ценностных представлений только их владельцев, т.е. самих предпринимателей. Для таких фирм, а это, как правило, малый и средний бизнес, характерны принципы и моральные установки предпринимателей, которые сами и реализуют свои концепции деловой активности. Часто эти концепции не имеют четких формулировок. Данная особенность имеет международный характер.

Чем крупнее предприятие, тем на большее число менеджеров возложена ответственность за его успехи и тем меньше возможностей для прямых коммуникаций между собственниками-предпринимателями и сотрудниками. В таком случае на помощь приходит форма хозяйствования, которая связана с акционированием предприятия. В АО собственники делегируют руководство нанимаемым для этого менеджерам, лицам, которые имеют право распоряжения на предприятии, хотя право владения и пользования остается у собственника. Однако такое делегирование полномочий не исключает из числа носителей и исполнителей этих принципов собственников-акционеров наряду с сотрудниками АО. Современные фирмы практикуют кооперативный стиль управления. Такой стиль предполагает в частности создание проектной группы с участием эксперта по разработке и исследованию имиджа фирмы и путей его достижения на основе опросных листов, дуальных менеджмент-треннингов и модерации (техника решения проблем в процессе дискуссии).

Реализация концепции деловой активности происходит в процессе кадрового регулирования, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников, так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно реализованы только в том случае, если управление предприятием, его руководство будут относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках комплекс человеческих качеств, отражающих их сущность.

Философия предприятия не может быть тайной. Она должна быть известна каждому сотруднику на предприятии. Многие предприятия развивают собственную конкретную линию управленческого поведения, которая письменно разложена и документирована.

Одной из ключевых задач, которая стоит перед Директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

  • Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации
  • Стратегия развития компании в целом
  • Позиция менеджера по персоналу в компании
  • Уровень управления или уровень менеджмента в компании
  • Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами

Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий – это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM(Client Relation Management).

Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала.

Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

  • Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

  • Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

  • Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами. Что такое политика? Для простоты понятий это заявление о намерениях или правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации. Политика – это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории.

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

  • Как только продуктовая – маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.
  • Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой – маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.
  • Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.
  • Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

Схематично этот процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой, выглядит следующим образом:



Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:

  • Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
  • Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях
  • Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях
  • Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров
  • Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
  • Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.

Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом:



Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

  • Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
  • Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.).
  • Расходы на обучение и развитие персонала
  • Расходы на подбор персонала
  • Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
  • Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Рамками для них служат Политики и процедуры компании, и их реализация также лежит в области бюджетирования.


Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих:

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

  • Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией современной организации.

– это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [Управление персоналом организации: Учебник, 2001] .

Основные черты стратегии управления персоналом:

1. Стратегия управления персоналом выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом .

2. Цели управления персоналом являются частью организационных целей . Таким образом, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации (функциональной стратегией). Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии.

3. Стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер , что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время.

Таким образом, фундаментальной целью стратегического управления персоналом является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Более конкретная цель стратегического управления персоналом - формирование направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).



Политика управления персоналом (кадровая политика) - это система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней.

Варианты взаимосвязи общей стратегии организации и стратегии управления персоналом:

1. Стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации . В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое . Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии.

3. Общая стратегия организации разрабатывается с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом . Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.

Важная отличительная особенность стратегии управления персоналом, заключается в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002] .

Основные этапы разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации:

1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации.

2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий.

3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала).

При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов .

Внешние факторы :

1. Ситуация на рынке труда . Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций.

2. Развитие технологии . Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. Особенности социальных потребностей . Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации.

4. Развитие законодательства . Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов . Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики.

Внутренние факторы :

1. Цели организации . Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом.

2. Финансовые ресурсы . Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом.

3. Кадровый потенциал организации . Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников.

В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Существуют различные подходы к классификации стратегий управления персоналом , реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов:

Типа конкурентной стратегии;

Типа общей стратегии организации;

Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

Миссии организации;

Способа реализации стратегии в организации;

Философии менеджмента.

Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности.

1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс – это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае – это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации :

  • организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;
  • информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
  • финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  • политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:

  • пассивная кадровая политика . Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;
  • реактивная кадровая политика . Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
  • превентивная кадровая политика . Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;
  • активная кадровая политика . Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.
  • 2 . По степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава (принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют два типа кадровой политики:
  • открытая кадровая политика . Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;
  • закрытая кадровая политика . Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы.

3 . На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют :

  • оперативную кадровую политику (до 1 месяца);
  • краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);
  • среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);
  • долгосрочную кадровую политику (более 5 лет).

Общие требования к кадровой политике

1 . Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2 . Кадровая политика должна быть достаточно гибкой . Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны – динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной – исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно.

Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в целом стандартных для любой организации.

2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности

У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если руководители предприятия заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Первым этапом является нормирование. Его цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Второй этап – программирование . Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Третий этап формирования кадровой политики – мониторинг персонала . На данном этапе основной целью становится разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:

  • нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия с расчетами лимитов численности; политика предприятия (техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.;
  • управление персоналом: подготовка и формирование персонала (меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения); промежуточный управленческий процесс (планирование, организация, мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;
  • экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг (установление оптимального соотношения между количествами работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в человеческий капитал и др.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

  • своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
  • формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
  • стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
  • формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
  • рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д. 1

Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:

1) кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно фирмой были проведены маркетинговые исследования возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера;

2).необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости –анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки;

3).помимо учета специфики организации важна целостность выбранной политики . При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным. Формирование, реализация и оценка эффективности кадровой политики должны осуществляться по одним основаниям.

3. Направления реализации кадровой политики

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур. В наиболее полном виде кадровая работа организации включает ряд стандартных направлений:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;

2) планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) привлечение, отбор и оценка персонала;

4) расстановка и адаптация персонала;

5) повышение квалификации персонала и его переподготовка;

6) стимулирование и управление карьерой персонала;

7) удержание и высвобождение персонала;

8) управление затратами на персонал.

Каждое предприятие определяет конкретный набор и содержание данных направлений самостоятельно. Рассмотрим подробнее действия, проводимые в рамках каждого направления.

1. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

  • определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
  • формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
  • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек, то есть при планировании определяется: когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

  • определить факторы, влияющие на потребность в персонале. За основу рекомендуется брать такие внутренние и внешние факторы, как состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; стратегические задачи и бизнес-планы компании; финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; корпоративная культура, лояльность сотрудников; движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.);
  • провести анализ наличия необходимого предприятию персонала. При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
  • определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
  • определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

  • оптимизировать соотношение внутреннего и внешнего источников привлечения персонала;
  • разработать критерии отбора персонала;
  • распределить новых работников по рабочим местам.

Привлечение персонала осуществляется методами вербовки и отбора. В первом случае осуществляется распространение информации о необходимых предприятию кадрах, во втором — выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих потребностям предприятия. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований вакансии и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию вакантной должности.

4. Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного человека для данной работы),

2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников.

Для организации работ по расстановке персонала рекомендуется:

  • определить содержание работ на каждом рабочем месте;
  • стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
  • определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
  • проводить оперативный контроль за работой персонала;
  • осуществлять краткосрочное планирование профессионально - квалификационного развития персонала 2 .

5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

  • планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
  • выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
  • работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
  • планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
  • определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

  • планирование затрат на персонал;
  • разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
  • определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

7. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д.

Необходимо отслеживать уровень текучести персонала. Следует помнить, однако, что этот показатель имеет значительные недостатки: 1) текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы; 2) уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Желательно также разработать систему индикаторов состояния персонала в организации, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать фирму.

Высвобождение персонала — это 1) уменьшение численности работников путем их сокращения (абсолютное высвобождение), 2) снижение количества труда за счет перераспределения работ, сокращения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутреннее, или частичное высвобождение). В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

  • анализ причин высвобождения персонала;
  • выбор вариантов высвобождения персонала;
  • обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

8. Управление затратами на персонал должно базироваться на анализе издержек на персонал. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек .

Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Следует помнить, что на успешного кандидата перекладываются затраты, связанные и с неудачными кандидатурами. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. К издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Кроме анализа издержек, следует использовать методики измерения индивидуальной стоимости работника. Стоимость человека для организации определяется объемом работ или услуг, который, как ожидается, работник выполнит, работая в данной организации.

Управление затратами на персонал предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

  • сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
  • найти новое место работы по своей прежней специальности;
  • пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии;
  • уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на предприятии.

В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития, следует повысить привлекательность рабочих мест (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

Следует помнить, что кадровая политика теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок 3 . Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

1 .Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия кадровой политики:

Разработка общих принципов кадровой политики. Определяются цели кадровой политики, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

Планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

Привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления кадровой политики:

  • привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;
  • адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;
  • стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3 .Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления кадровой политики:

Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

Стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

Управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия кадровой политики:

Управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

Высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

Адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Таким образом, основной сложностью как при формировании, так и при реализации кадровой политики является учет специфики организации. Должны учитываться: сфера деятельности организации – соответствие состоянию внешней среды, цели, этап развития организации и соответственно стратегия развития (выживания) организации. Система процедур и методов кадровой работы должна соответствовать возможностям организации, принципы кадровой политики должны быть принимаемы коллективом – быть совместимы с организационной культурой, то есть не противоречить традициями, сложившимся в организации.

1 Одегов Ю.Г., Никифорова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 172-173.

2 Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 59.

3 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 34.

© 2024 brainphill.ru. Заработок. Социальные сети. Блоговедение. Инструменты. Программы. Платежи.