ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономический факультет
Кафедра экономики и менеджмента
РЕФЕРАТ
По дисциплине: Инновационный менеджмент
По теме: «Планирование в инновационной деятельности»
Выполнила: студентка
4 курса, группы А
спец-ти «Менеджмент
организации»
Кимаева Милана
Научный руководитель:
к.э.н., доцент Клоц С.Н.
1. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. – Мн. 2005. – 617 с.
2. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 2002. - с. 316-318.
3. Ильин А.И. Управление предприятием. М. 2003. – 368 с.
4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. – 294 с.
5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005. – 343 с.
6. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. – Консультант директора. – 2006. № 23. – с. 15-18.
7. Уткин Э.А. Управление фирмой. М. 2004. - 376 с.
8. Ховард Кен, Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. учебное пособие. – М.2002. – 247 с.
9. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Бизнес и Банки, ЮНИТИ.– 2002. – 351 с.
10. Энциклопедия малого бизнеса, или как вести свое дело. – М. 2004. – 321 с.
11. Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес. М. 2001. – 314 с.
Тема: Инновационная стратегия предприятия
1. Стратегическое управление и инновационный менеджмент.
3. Разработка и выбор инновационной стратегии предприятия.
4. Классификация инновационных стратегий (типология).
Эффективный менеджмент подразумевает выработку и реализацию управленческой
политики и управленческих решений в стратегическом и тактическом аспектах, в долгосрочных и краткосрочных периодах. Классические функции управления в современных условиях осуществляются с учетом особенностей экономического развития систем и субъектов хозяйствования. Необходимость стратегического планирования обусловлена логикой управления, методологией менеджмента, целями, задачами и закономерностями развития компаний. Следование стратегии не должно быть самоцелью управления, безусловно, так как эффективное управление предполагает постоянную и необходимую корректировку стратегии и стратегических установок, в соответствии с изменениями условий внешней среды и возможностями предприятия. Однако, прогнозирование и планирование изменений – важный фактор, повышающий адаптивность и конкурентоспособность предприятий в инновационной сфере. Одной из важных характеристик современного менеджмента является значительное усиление функции планирования. Роль планирования повышается во всех сферах управления компанией – от производства до сбыта, от распределения ресурсов до управления персоналом. Это обусловлено, прежде всего, повышением динамики изменений, непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с деятельностью предприятий, особенно в такой динамичной и конкурентной сфере, как инновации. Особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск постоянного конкурентного преимущества вызывает необходимость разработки конкурентных стратегий предприятий и планирования их реализации.
Инновации являются важнейшим источником конкурентных преимуществ любого предприятия; даже если оно не является высокотехнологичным, любые попытки осуществить инновационную деятельность сопряжены с высокой степенью неопределенности и необходимостью учитывать в долгосрочной перспективе риски продуктового и технологического замещения. Во многом эта задача решается с помощью стратегического плана предприятия. Обоснование и выбор стратегии инновационной деятельности в условиях конкуренции зависит от стратегического планирования.
Стратегический план предприятия определяет цели и направления развития во всех основных сферах хозяйственной деятельности, в том числе инновационной. Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий предприятия (наряду с производственной, технологической, финансовой, маркетинговой), т.е. является частью корпоративной стратегии (общей стратегии бизнеса).
Цели и задачи стратегического планирования:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов
2. Адаптация к внешней среде
Основная цель – создание долгосрочного конкурентного преимущества
Фазы стратегического планирования:
1. Формулировка стратегии (цели и установки, внешний анализ (шансы, сильные/слабые), анализ внутренней среды)
2. Конкретизация стратегии
3. Оценка и контроль
Основной целью стратегического планирования на предприятии является создание долгосрочного преимущества, а основным методом – постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде.
Планирование инновационной деятельности (схема)
Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период от 3 до 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению, моделированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов. Т.е. предполагается создание системы стратегического планирования.
Система стратегического планирования:
ü Анализ рынка
ü Постановка целей
ü Разработка альтернативных стратегий
ü Составление стратегического плана
Т.о. основной метод стратегического планирования – постоянная адаптация к условиям внешней среды (рынку) и предвидение изменений.
2. Инновационная стратегия: сущность, факторы, особенности.
Вообще, все виды производств в той или иной степени опираются на технологию,
однако степень влияния технологического развития на долгосрочную конкурентоспособность компаний различна и зависит как от отраслевой специфики, так и от культуры, ценностей и стратегии конкретной фирмы. Даже в конкурентной стратегии высокотехнологичных компаний определяющую роль могут играть разнообразные факторы, отличные от технологии, например структура отрасли, маркетинг, финансы, логистика, персонал и др. Однако существует немало компаний, для которых технологическое развитие имеет ключевое значение и является определяющим элементом долгосрочного конкурентного преимущества.
Инновационная стратегия (ИС) компании представляет собой целенаправленный процесс разработки и реализации управленческих решений, направленных на создание и развитие продуктовых и технологических инноваций, принципы которого формируются общей стратегией бизнеса компании. Цель инновационной стратегии – долгосрочное конкурентное преимущество компании, основанное на непрерывной эффективной инновационной деятельности.
Инновационная стратегия относится к уровню функциональных стратегий. Это значит, что она наряду с маркетинговой, производственной, технологической, финансовой стратегиями компании, представляет собой компоненту стратегии бизнеса в целом. Однако, для некоторых инновационных компаний концентрация на инновационной стратегии и эффективная реализация принятых решений может быть наиболее значимым элементом корпоративной стратегии. Поэтому, общая стратегия бизнеса должна быть наиболее эффективно и оптимально интегрирована с технологической и продуктовой стратегиями предприятия.
Технологическая стратегия предприятия включает определение, развитие и использование технологических компетенций, т.е. специфических навыков и умений, которыми обладают компании, основанные на технологии.
Целью технологической стратегии является разработка (на основе технологических компетенций) новых конкурентоспособных продуктов и технологий их производства с целью формирования долгосрочных конкурентных преимуществ компании на рынке. Потенциальные выгоды новых продуктов огромны, однако ожидания редко полностью реализуются, так как существует много проблем, связанных как с выбором «правильных» продуктов, так и с тем, чтобы делать это эффективно. Выбор «правильных» продуктов – стратегическая проблема, которая решается в рамках продуктовой стратегии.
Продуктовая стратегия компании включает определение направлений развития существующего ассортимента и внедрение новых конкурентоспособных продуктов.
На инновационную стратегию предприятия также значительно влияют детерминанты (определяющие факторы) инновационного развития.
Для выбора и обоснования инновационной стратегии предприятия большое значение имеют инновационные цели , которые характеризуются следующими показателями:
Обновляемостью, т.е. удельным весом новой продукции в общем объеме выпуска;
Наукоемкостью продукции, т.е. долей расходов на НИОКР в объеме продаж;
Долей продукции на стадиях вывода на рынок и роста;
Удельным возрастом производственного оборудования;
Средними сроками вывода новой продукции на рынок.
Выбор инновационных стратегий и определение целей инновационного развития предприятия связаны также с темпами роста масштабов предприятия.
УДК 638.330.142
А.П. Дороговцев, З.М. Магрупова Череповецкий государственный университет К ВОПРОСУ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики - повышение конкурентоспособности промышленности за счет ее технологического переоснащения и подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость. Общей закономерностью развития нашей экономики и ее материально-технической базы является инновационное обновление используемых технологий и производимой продукции как основы экономического роста, удовлетворения постоянно растущих потребностей в разнообразных и качественных товарах и услугах. Особенно очевидным и приоритетным это становится в условиях развития современного общества, основанного на знаниях, т.е. инновационного по своему характеру.
Инновационный менеджмент -
сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования.
Инновационная деятельность обеспечивает хозяйствующим субъектам конкурентные преимущества, способствует упрочению и расширению предприятий на рынке. Однако пока инновационная активность недостаточна. Нередко новое оборудование оказывается на поверку лишь улучшенным аналогом и не позволяет выпускать инновационные продукты.
Таким образом, необходимость
управления инновационной деятельностью носит актуальный характер и направлена на решение важных социально-экономических задач.
В настоящее время выявилась острая необходимость в получении предприятиями доступа к передовым технологиям.
Теоретически существует два подхода. Можно пойти по пути приобретения лицензий и ноу-хау на известные технологии, виды продукции и торговые марки крупных зарубежных компаний. Другой путь - опора на собственный научно-технический потенциал, в значительной мере не востребованный сегодня отечественной промышленностью. Он является более перспективным со многих точек зрения, однако требует определенных финансовых затрат и организационно-управленческих решений .
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной
деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность), модернизация и совершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие
производства традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как
определяет все остальные направления ее развития.
Ярким примером, доказывающим эту мысль, является инновационная деятельность ОАО «Северсталь». В табл. 1 приведены данные, показывающие, что больший эффект компании приносит освоение новых видов продукции.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей
цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия тесно связана с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются ожидаемые результаты (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.
Таблица 1
Доля эффектов от реализации целевых программ, %
Целевые программы 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. Всего
Повышение качества продукции 4,62 9,69 9,98 3,7 10,9 8,04 8
Увеличение объемов производства 16,65 10,51 8,42 9,42 7,62 14,34 11
Снижение затрат 41,19 32,61 50,03 23,34 14,82 19,71 29
Увеличение прибыли от выпуска продукции 37,54 47,19 31,57 63,54 66,66 57,91 52
Итого по программе мероприятий 100 100 100 100 100 100 100
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия - это детальный, всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы
выжить и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и
использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных
отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприя-тий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное
приспособление к изменению внешних факторов (к экономическим изменениям, политическим факторам, демографической ситуации и др.).
Инновационная активность промышленных предприятий за последние пять лет возросла втрое. В этот период процесс инновации был направлен на расширение ассортимента и улучшение качества продукции, на создание новых рынков сбыта, на замену снятой с производства устаревшей продукции. Так, если уровень инновационной активности в промышленности области составляет 16 %, то по предприятиям черной металлургии, химической и нефтехимической
промышленности - 67 %, в машиностроении и металлообработке - 22 %. Инновационное финансирование осуществляется
предприятиями в основном за счет собственных средств. Больше всего инноваций как в РФ, так и в области обнаруживается в химическом комплексе, машиностроении и обработке металлов, приборостроении и черной металлургии.
Инновационная активность таких металлургических предприятий, как ЧерМК ОАО «Северсталь» и «Северсталь-Метиз», проявляется в регионе особенно ярко. Основными поставщиками новаций являются Московский институт стали и сплавов, ОАО «Череповецкий «Азот», внедряющий разработки ЦНИИХМ, ОАО «Аммофос», сотрудничающий с РГХТУ. Подавляющее большинство предприятий ведут разработку и реализацию новых технико-технологических решений самостоятельно. Должного взаимодействия их с научными, проектными и другими организациями по решению инновационных задач в новых условиях на данное время еще не сложилось.
Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции
предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического
потенциала, производимого продукта или услуг, состояния его экономики и других показателей. Основу выработки
инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. Инновационная стратегия исходит из принципа «время -деньги». Выработка инновационных стратегий - прерогатива высших эшелонов управления, способных определять цели, оценивать возможности и ресурсы для их реализации, анализировать тенденции в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере, выбрать альтернативу, подготовить детальные оперативные планы.
Стратегическая инновационная
проблематика в российских условиях сегодня связана не столько с завоеванием новых рынков, сколько с задачами антикризисного менеджмента: санацией (оздоровлением) предприятий, инвестированием (внутренним, иностранным), ликвидацией (как лучше распорядиться имуществом), продажей (кому и на каких условиях). В инновационном плане речь идет о разработке таких стратегических мер, которые бы, например, способствовали реструктуризации предприятий. Сама по себе реструктуризация не способна вывести предприятие из кризиса, но для того, чтобы процесс структурных преобразований не стал формальным, он должен, на наш взгляд, сопровождаться:
Пересмотром и совершенствованием ассортимента выпускаемой продукции (ее модификацией и обновлением потребительских свойств), укреплением связей с поставщиками и потребителями;
Соответствующими изменениями в производственном и трудовом потенциале предприятия.
Ядром таких прогрессивных структурных изменений в экономике предприятий призваны стать инновации. При этом для
успешного выстраивания цепочки «идея -разработка - производство - сбыт» важно:
Обеспечить восприимчивость предприятий к инновациям и инвестициям;
Найти потенциальных инвесторов на действительно конкурентоспособный инвестиционный проект.
Оценивая условия для инноваций в нашем регионе, можно отметить, что их потенциал рассматривается как немаловажный фактор экономической активности региона. Рейтинг области по инновационной
привлекательности находится на 18-м месте среди других регионов, опережая многие соседние регионы. За последний год в Вологодской области затраты на технологические инновации по всем видам деятельности возросли в 2,5 раза, в том числе на исследования и разработку новых продуктов -в 1,9 раза, на приобретение новых технологий - в 3,0 раза, на затраты на производственное проектирование - в 5,6 раза, на маркетинговые исследования - в 7,7 раза. Это говорит о зарождении процессов, когда инвестиционный рост становится
инновационным.
По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями имеет прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций или соглашений об инновационных намерениях, из которых формируется
предпринимательская концепция
предприятия, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов , , .
Единой для всех предприятий модели инновационной стратегии не существует, равно как не существует единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам.
Следовательно, и содержание стратегического управления инновационной деятельностью является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих предприятий. Цель ОАО «Северсталь» - стать одним из мировых лидеров черной металлургии.
Сегодняшнюю позицию компании можно охарактеризовать как «преследование лидеров». Чтобы быть среди мировых лидеров, необходимо развиваться по пути успешных компаний, обязательно используя их опыт в исследовательской деятельности. Наиболее успешные металлургические компании сегодня: Mittal-Arcelor, Nippon Steel, Posko.
Немаловажным фактором их успеха, несомненно, является активное продвижение на рынок новых материалов и технологий в рамках тесного взаимодействия с потребителями, потребителями потребителей, научными организациями, т.е.
целенаправленное развитие рынка путем подталкивания потребителей к переходу на новые технологии. При этом весомым вкладом в достижение таких результатов является наличие собственных научно-исследовательских центров.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руковод-ство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей также возрастает.
В настоящее время задачи, связанные с осуществлением научно-технической
деятельности, с условиями продвижения научно-технической продукции на
промышленный рынок, являются важными и актуальными для Вологодской области. По мере углубления интеграции российской экономики в общемировую, усиления международной конкуренции их значимость постоянно растет.
Эффективность инновационной
деятельности также зависит от комплексной завершенности результатов выполнения научно-технических работ, поскольку в процессе осуществления инновационной деятельности происходит внедрение научно-технической продукции, создание реального товара с высокими потребительскими свойствами.
В основе экономического развития лежат инновационные процессы, суть которых состоит в осуществлении новых комбинаций факторов и условий хозяйственной деятельности.
При этом весомым вкладом в достижение таких результатов является наличие собственных научно-исследовательских
Организацию научных исследований в ОАО «Северсталь» можно охарактеризовать следующими цифрами. За последние 20 лет в ОАО «Северсталь» было проведено около 2100 научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ
(НИОКР), в том числе около 1300 работ проведено учеными и специалистами отраслевых НИИ и профильных вузов. При этом доля перспективных разработок, не имеющих мировых аналогов, не превышает 3 %.
Прекращение финансирования отраслевых НИИ и профильных вузов привело фактически к полной ликвидации отраслевой науки, к серьезным кадровым потерям, к старению и разрушению экспериментальной
исследовательской базы. Процент такой исследовательской тематики (поисковых исследований по созданию новых технологий для новых продуктов, имеющих длительный жизненный цикл) в портфеле НИОКР ЧерМК ОАО «Северсталь» снизился с 60 % до 7 - 8 % в 1992 - 1995 гг., до 0 % в 1998 - 2000 гг. и до 3 % в 2003 - 2006 гг.
До 90-х гг. разработка новых продуктов (впервые для ОАО «Северсталь» по известным аналогам в РФ и за рубежом), в том числе под заказы дирекции по сбыту, рассматривалась как разработка нового продукта, не имеющего аналогов, так как не было конкуренции между предприятиями внутри страны. После 90-х гг. процент такой исследовательской тематики в портфеле НИОКР медленно, но верно растет и на начало 2006 г. составил около 8 % (табл. 2).
Таблица 2
Тематика научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, выполняемых в настоящее время %
1. Поисковые исследования по разработке новых продуктов и технологий, не имеющих аналогов в мировой и отечественной практике (исследовательская и инструментальная база отраслевых НИИ и вузов) 3
2. Освоение НВП, соответствующих технологической стратегии направлений развития продуктов, впервые для ОАО «Северсталь» по известным аналогам в РФ и за рубежом и заказам дирекции по сбыту 8
3. Улучшение потребительских свойств существующих продуктов 31
4. Снижение издержек и повышение эффективности производства 39
5. Технологическая подготовка производства для вновь вводимых и реконструируемых технологических агрегатов и оборудования 5
6. Предложения по экологии и улучшению условий труда 14
Помимо того, что деятельность на перспективу позволяет целенаправленно развивать рынок путем подталкивания потребителей к ускоренному переходу на новые технологии, она позволяет также повысить привлекательность для западных инвесторов.
Список литературы
1. Горфинкель В., Швандар В. Инновационные коммуникации и формы их организации // Экономист. - 2002. - № 10. - С. 17 - 24.
2. Данилов И., Царегородцев П. Инновация как универсальный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Стандарты и качество. - 2004. - № 1. - С. 70 - 72.
3. Исмаилов Т.А., Гамидов Г.С. Инновационная экономика - стратегическое направление развития России в XXI в. Режим доступа:
4. Швандар В.А., Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2004. - 381с.
Целью данного раздела работы является обоснование важности (необходимости, целесообразности) и обоснование особенностей стратегического планирования инновационной деятельности промышленной корпорации. Нами прежде всего выявлены признаки и задачи этого вида деятельности и оценка ее результатов. Заключительная часть раздела посвящена особенностям организации стратегического планирования инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности и значимости выделения в ее рамках стратегических зон хозяйствования (в рамках бизнес-планирования).
Актуальность рассматриваемой нами темы определяется все большей значимостью инвестиционного обеспечения структурных элементов отрасли и повышением ее культурного статуса в мировом сообществе. Важна также оценка результатов инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе с учетом использования как материально-технических, так и трудовых и организационных ресурсов, способствующих социально-экономическому развитию России.
Стратегическое планирование имеет свои особенности в сравнении с краткосрочным не только от решаемых - во времени - задач. Оно направлено не на достижение прибыльного и рационального использования всех видов ресурсов хозяйствующего субъекта, а на повышение конкурентоспособности, один из способов которого и является инновационное развитие. При этом важна и опережающая реакция стратегического планирования (СП) на внешние изменения, определяемая установлением целевых ориентиров, многоэтапностью распределения ресурсов и искусством соединения различных видов плановой деятельности (включая текущую и оперативную).
Так называемые функциональные стратегии при этом должны концентрироваться в виде стратегических зон хозяйствования (новых отраслевых сегментов, обусловленных научно-инновационным развитием, деятельностью отдельных творческих коллективов в рамках системы корпоративного менеджмента). Особую важность приобретает рост в перспективе инвестиционной привлекательности запланированных мероприятий.
Отмеченное предполагает высокие экономические значения результатов реализации базовой (инновационной) и функциональных стратегий развития промышленной корпорации (ПК). Данное обстоятельство актуализирует значимость контрольной функции за создаваемыми видами металлургической продукции (их качеством), организационным культуростроением и финансовым обеспечением инновационной деятельности. Неопределенность воздействия факторов внешней среды при этом будет увеличивать количество циклов стратегического планирования инновационной деятельности и формирование прогностических оценок их вероятностного представления (их корректировки по признаку культуростроительного менеджмента).
Основой стратегического планирования (СП) инновационной деятельности является анализ и прогнозирование «динамики внешних обстоятельств» (и прежде всего объема и структуры рынка, его отдельных сегментов, поведения конкурентов). При этом надо «смотреть» также внутрь корпоративных отношений - деятельности службы экономической разведки, обеспечивающей безопасность корпоративной деятельности, культуростроительного менеджмента в части доверительности этих отношений, деятельности по обеспечению определенного типа организационной структуры исходя из необходимости реализации на практике базовой (инновационной) стратегии и соответствующих требований к персоналу (подбору, расстановке, стимулированию), системе учета, отчетности и контроля.
Разработанный стратегический план инновационного развития проходит большой путь согласований (в рамках агентского центра корпорации и ее отдельных подразделений). Успех его реализации во многом зависит также от того, насколько стратегические позиции доведены до конкретных исполнителей (особенно, если речь вести о системе корпоративного менеджмента), партнеров, инвесторов, потребителей и самой широкой общественности, исполняющей функции активизатора, регулятора и анализатора корпоративной деятельности.
Алгоритмическое представление исследуемого нами вопроса следующее (рисунок 22). В самом общем виде речь идет о теоретических и методических основах достижения делового успеха ПК средствами ее инновационного развития.
С позиций делового успеха инвестиции представляют собой вложения капитала с целью его последующего увеличения. Последнее должно компенсировать инвестору (и прежде всего ПК) соответствующие издержки, обеспечить вознаграждение за риск и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Рисунок 22. Алгоритмическое представление исследуемого вопроса: 1, 2 - блоки
Нами рассматриваются прежде всего инвестиции в реальные активы ПК, то есть инвестиции в новое производство и повышение его эффективности (включая развитие корпоративного менеджмента и удовлетворение требований государственных органов управления в части либо экономических стандартов, либо безопасности выпускаемой продукции). Это прежде всего «активные инвестиции», обеспечивающие деловой успех (прибыльность, конкурентоспособность и рост ценностной значимости ПК, рост богатства ее владельцев). Денежные поступления при этом (их поток) являются основополагающими при всех расчетах приемлемости инвестиций.
Экономика делового успеха в части управления инновационной деятельностью связана оценкой состояния и развития инвестиционного рынка. В преломлении к корпоративной деятельности речь идет о рынке прямых капитальных вложений и рынке институтов финансового инвестирования (фондовом и денежном). Источником инвестирования могут также служить иные средства, поступающие в порядке перераспределения из централизованных инвестиционных фондов, которые объединяют хозяйствующих субъектов (и прежде всего корпоративных).
Цикличность развития и изменчивость инвестиционного рынка - характерные приметы для инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности России. Поэтому с целью достижения делового успеха необходимо любой ПК изучать состояние его конъюнктуры (инвестиционной привлекательности, климата в регионе, стране, отрасли) для формирования эффективной инвестиционной стратегии и принятия обоснованных управленческих решений (с учетом обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности ПК в любой период ее инновационной деятельности) инвестиционной направленности.
Таким образом, стратегическое планирование инновационной деятельности органически связано со стратегией инвестиционной деятельности промышленной корпорации. Речь также идет и об организационном культуростроении, которое должно в некоторой степени носить опережающий характер, поскольку речь идет о подготовке персонала (и корпоративного менеджмента прежде всего) к эффективной инновационно-инвестиционной деятельности ПК, согласованной с базовой стратегией корпоративного развития.
В последние годы - в связи с этим - появилось такое понятие, как «концепция обучающейся корпорации». Это означает ее способность (в лице корпоративных менеджеров) добиваться делового успеха быстрее, чем конкуренты. Эту концепцию мы (с позиций методологии) связываем с принципом мультипликатора делового успеха, показывающим связь между изменением инвестиций в инновации и изменением величин дохода, и принципом акселерации. В данном случае речь идет о росте доходов корпоративных менеджеров и их (в связи с отмеченным) стремлением к дальнейшей инновационно-инвестиционной деятельности.
В связи с отмеченным речь можно вести о стратегических ресурсах фирмы инновационной направленности (самих инноваций, инвестиций и «человеческого капитала» - в виде нематериальных активов). Разработка стратегии их формирования осуществляется по этапам: 1) прогнозирование потребности, 2) изучение возможностей формирования за счет конкретизации источников; 3) разработка соответствующих программ и проектов; 4) оптимизация структуры источников формирования материальных и нематериальных активов (ресурсов). Именно в процессе данной конкретизации этапов обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени стратегической направленности действий по достижению - в перспективе - делового успеха.
Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма определяется модельным представлением процессов формирования и реализации инновационной стратегии ПК (рисунок 23). В его основе лежит: анализ целевых интеграторов, возможность оценки стратегического потенциала ПК (ресурсного и инновационного), осуществление выбора инновационной стратегии деловой направленности.
Предлагаемая методика формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК определяется пятью этапами. Во-первых, это диагностический (подготовительный) этап, во-вторых, аналитический этап, в-третьих, этап разработки и внедрения запланированных (инновационных) мероприятий, в-четвертых, обеспечивающий этап, в-пятых, контрольный этап.
В соответствии с данной методикой важно правильно определить соотношение инновационных целей корпорации, ее потенциала и потребностей рынка в инновациях . Важно также найти источники финансирования запланированных мероприятий, разработать систему мотивации персонала и сформировать необходимые для реализации запланированных мероприятий организационные структуры культуростроения.
Рисунок 23. Модельное представление процессов формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК: ОС - обратная связь
В процессе реализации на практике инновационной деятельности ПК за основу можно взять последовательную или параллельную организационные формы, используемые зарубежными (а с недавнего времени) и некоторыми отечественными организациями. Возможна также и так называемая «интегральная форма инновационной деятельности», основанная на матричной системе организации инновационной деятельности .
Важно и то, что процесс реализации инновационной стратегии развития ПК является специфической инновационной деятельностью ее агентского центра (если речь идет об акционерной организации). От обычной управленческой деятельности она отличается прежде всего выявлением и оценкой влияния реализации стратегических изменений на многие системы ПК и приведением в необходимое соответствие. Важна также работа по: разработке соответствующего бюджета, изменению информационной и (что особенно важно) формированию новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, основанного на лидерстве и атмосфере поддержки выбранной деловой стратегии со стороны персонала промышленной корпорации.
Заключение по данному направлению исследований «экономики делового успеха» нами видится в виде представленных ниже положений.
1. Под инновационной деятельностью промышленной корпорации понимается совокупность мероприятий, направленных на получение экономической выгоды и достижение (в перспективе) запланированного делового успеха. При этом речь идет об инновации товаров (услуг) и технологических процессов, а также социальной и организационной инновации. Сущность инновационной теории при этом органически связана с институциональной направленностью развития промышленной корпорации.
2. Любые инновации есть решающий элемент конкурентоспособности ПК. Под конкурентоспособностью при этом понимается способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ПК среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества по реализации выпускаемой продукции и получении - на этой основе - прибыли в расчете на вложенный в инновационную деятельность капитал.
3. Инновационная стратегия представляет собой перспективный план действий ПК, фиксирующий приоритетность научно-технического обеспечения производственно-коммерческой и финансовой деятельности. Она реализуется посредством прогрессивных (во многом - нестандартных) управленческих решений, принимаемых с учетом оценки их рисков как в кратко-, так и отдаленной перспективе. Речь идет о деловой стратегии, разрабатываемой руководством ПК с целью обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке товаров и услуг.
4. Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма представлен классификацией деловых стратегий инновационного развития ПК по уровню риска и инновационной активности. Это наступательные стратегии интеграции, диверсификации и концентрированного роста. Это также имитационные стратегии следования за лидером и стратегии фокусированной диверсификации. Все они опираются (при их разработке) на синергетический подход (или принцип синергизма в отложенной оценке эффективности).
5. Механизм формирования и реализации инновационной стратегии опирается на результаты оценки: внешней среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей ПК), а также оценки стратегических альтернатив, исходя из данных SWOT- и COPS-анализа. При этом - с позиций методологии - важно «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя эффективность).
6. Рекомендательный аспект исследований связан с системным представлением элементов данного вида планирования: методами оценки инновационных проектов, факторами индикативного планирования, функциями стратегического планирования инновационной деятельности (мотивация, прогнозирование, оптимизация, документирование, координация и интеграция). Это также экономическая политика ПК, цели и задачи стратегического планирования.
7. Стратегическое планирование инновационной деятельности осуществляется в органической связи с планированием инвестиций и стратегическим планированием корпоративной деятельности в целом. Благодаря такому подходу возможно разграничение и установление взаимосвязей между общим управлением ПК и управлением изменениями (проектами, требующими инвестиций и изменением в сфере корпоративной культуры). Источником СП служит чрезвычайно популярная у нас в стране и за рубежом теория реинжиниринга. В соответствии с ней необходимо скачкообразное перепроектирование деловых процессов с позиций внедряемых инноваций. В рамках корпоративного менеджмента пренебрегаются сложившиеся системы и отказываются от устаревших правил и норм. Отмеченное особенно важно, когда прогнозы корпоративной деятельности являются неблагоприятными или же - наоборот - когда ПК лидируют на рынке (их задача состоит в ускоренном наращивании делового успеха). Однако в любом случае важно иметь «будущий образ корпорации» (его модель, во взаимосвязи с деловой средой ПК). И прежде всего речь идет о: 1) новых информационных технологиях; 2) новых, соответствующих инновационной деятельности, функциях персонала; 3) перепроектировании выбранных бизнес-процессов на базе более эффективных рабочих процедур.
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
В условиях сегодняшнего дня действия российских промышленных предприятий, ориентированных на инновационное развитие, напоминают скорее панику, чем систему стратегического планирования. В чем проявляется паника? В компаниях возникает ощущение, что инновационных проектов много и теряется контроль над их постановкой, развитием. Руководство пребывает в состоянии цейтнота от переизбытка информации, которая существует в разных системах и с трудом поддается сопоставлению. Если и осуществляется стратегическое планирование, то планы не выполняются в силу многоуровневое™ инновационного процесса и управления в целом. Отсутствие же развитой технологии управленческого учета приводит к тому, что при общей стабильной ситуации в компании не ясно, имеется ли потенциал для инновационного развития, хотя инновационная деятельность осуществляется. Инновационные и самообучающиеся компании, входящие в организационную сеть, становятся уязвимыми в силу несовпадения интересов, которое может привести к уходу отдельной компании и, как результат, разрушению сети как основы инновационного развития.
Отличие современного подхода к осуществлению инновационной деятельности заключается в том, что инновации базируются не столько на результатах мировой новизны и креативных изменений, сколько на эффективном стратегическом управлении инновационными процессами, происходящими как в отдельной компании, так и внутри организационной сети. Инновацией в данном случае является выбор системы стратегической модернизации. Возникают вопросы, знают ли компании, какую инновационную стратегию избрать и как происходит реализация этой стратегии в сложившихся условиях?
Использование самообучающимися компаниями сетевого взаимодействия не только возможное, но и необходимое средство обеспечения инновационного развития. Любое промышленное предприятие - самообучающаяся организация, так как производство обычных товаров и услуг вытесняется производством социально и культурно акцентированных продуктов, предполагающих возможность удовлетворения потребностей и в технологическом отношении соответствующих планке стандартов, задаваемой текущим состоянием сферы идей и технологий.
Механизм управления на основе сетевого взаимодействия самообучающихся компаний напрямую зависит от сформированной и выбранной инновационной стратегии самообучающейся компании, определяющей ее место в организационной сети.
Таким образом, нецелесообразно для самообучающихся компаний разрабатывать процесс стратегического планирования и процесс формирования инновационной стратегии одновременно. Необходимо придать разработке стратегии компании, ориентированной на инновационное развитие, комплексный вид: встроить в процесс стратегического планирования анализ инновационности внешней и внутренней среды.
Стратегическое планирование самообучающейся компании может получить наименование инновационно-стратегического планирования и происходить в самообучающейся компании так, как показано на рис. 11.3.
Этап I. Миссия и цели компании. Формирование инновационной стратегии самообучающейся компании начинается с четкого понимании миссии и целей функционирования. Миссия в стратегическом управлении - это общая цель деятельности компании. Она определяет сущность организации и перспективы ее роста 1 .
Рис. 11.3.
В настоящее время, по мнению В.Н. Баса, стратегически важными являются четыре проекции показателей, учитывающие такие критически важные аспекты, как рынок, финансы, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал. Данная система представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырех важных сферах ее деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую карту целей .
На наш взгляд, именно карта целей Баса обеспечит инновационное развитие самообучающейся компании, осуществляющей свою деятельность на основе как внутреннего потенциала, так и ориентированного на рынок.
Этап II. Анализ внешней среды. На данном этапе проводят оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов в целях предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
Вследствие приоритетности инновационного развития целесообразно выделить наряду с внешней и внутренней средой инновационный спрос (анализ инновационной ситуации), исследование которого позволяет компании достичь стоящих перед ней целей инновационного развития.
При определении инновационного спроса самообучающаяся компания вырабатывает представления о желаемой потребности на инновационный товар и об инновационных условиях развития своего бизнеса.
Инновационный спрос - это сложившиеся потребности рынка в инновациях за определенный период времени и научно-технические условия в окружении фирмы, влияющие на осуществление инновационной деятельности в рамках той или иной инновационной стратегии.
В любой отдельно взятый момент времени уровень инновационного спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Соответственно для каждой компании желаемый уровень инновационного спроса определяется индивидуально. В связи с этим анализ инновационного спроса будет основываться на трех уровневых градациях: низкий, средний и высокий.
Определение инновационного спроса базируется на расчетах насыщенности исследователями, удельного веса отгруженной инновационной продукции, коэффициентов изобретательской активности, патентования и т.д.
Оценка инновационного спроса позволяет обозначить главные инновационные характеристики сектора деятельности, области науки, субъекта, провести оценку сил конкуренции и конкурентных позиций компаний, спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов, оценить перспективы развития сектора деятельности, рассмотреть приоритетность направления развития.
Этап III. Управленческое обследование. Анализ внутренней среды фирмы вскрывает тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих инновационных целей.
ВАЖНО. Главным фактором, определяющим инновационную стратегию, выступает инновационный потенциал компании. Самообучающаяся организация, являясь частью внешней среды, должна в своей инновационной деятельности не только адаптироваться к любому изменению внешней среды, но и уметь приспособить к этим изменениям свою внутреннюю среду, чему содействует оценка потенциала, выявление слабых и сильных мест и развитие его составляющих.
Анализ инновационного потенциала как процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия в области осуществления инновационной деятельности следует выделить в подэтап управленческого обследования инновационно-стратегического планирования.
Оценка инновационного потенциала происходит на основе изучения функциональных областей компании, таких как научно-исследовательская составляющая, персонал, финансы и материально-техническая база.
Результаты оценки инновационного потенциала позволяют выявить его резервы и возможности (сильные стороны), «узкие места» (слабые стороны) и определить направления адаптации инновационных возможностей к условиям внешней среды при выборе инновационной стратегии.
Конечная цель оценки инновационного потенциала состоит в принятии решения в области выбора стратегической направленности инновационной деятельности.
Этап IV. Анализ альтернатив и выбор инновационной стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными инновационными возможностями организации, зависящими от динамики инновационных разработок, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, наличия материальных ресурсов и т.д.; требованиями внешней среды и целями компании. Формулирование инновационной стратегии происходит по следующей классификации: стратегия исследовательского лидерства, стратегия торговли исследованиями, стратегия предприимчивости и стратегия коммерсанта.
Стратегия исследовательского лидерства характерна для тех самообучающихся компаний, которые, развивая внутренний потенциал, самостоятельно управляют всеми процессами разработки инноваций. Данные компании генерируют свои собственные инновационные идеи, которые затем сами развивают, внедряют в производство, т.е. создают и реализуют инновации.
Стратегия исследовательского лидерства реализуется предприятиями с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, и предприятиями с высоким технологическим потенциалом.
Стратегия торговли исследованиями основана на том, что данные компании специализируются лишь на некоторых процессах разработки инновации, в частности на распространении результатов своей деятельности в виде инновационных разработок «на сторону». В большинстве случаев это те предприятия, которые работают на заказ.
Стратегия предприимчивости заключается в том, что на основе приобретенной инновационной идеи, продукции (например, путем закупки лицензии) фирма, осуществляя инновационную деятельность, создает инновации. Успех стратегии зависит от адаптации разработки к условиям конкретного производства, для чего необходимы соответствующий технологический уровень производства, профессионализм работников, способных быстро осваивать «чужие» инновационные идеи и технологии.
Стратегия коммерсанта характеризуется тем, что данные компании приобретают наилучшие идеи, продукты, инновации из самых различных источников и предлагают клиентам продукцию по конкурентным ценам. Компаниям, придерживающимся данной стратегии, присущи четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг (детальное исследование инновационного спроса, пробный маркетинг, рыночная ориентация).
При осуществлении выбора фирмой инновационной стратегии компетентные лица должны ответить на вопрос: почему необходимо изменить инновационную стратегию и необходимо ли вообще?
Организация выберет ту стратегию, которая позволяет в полной мере использовать имеющийся потенциал сообразно ситуации, сложившейся во внешней среде.
Для демонстрации возможностей осуществления перспективного выбора инновационной стратегии в зависимости от уровней инновационного спроса и инновационного потенциала создается матрица «инновационный спрос - инновационный потенциал» (рис. 11.4). Как инструмент выбора инновационной стратегии и выравнивания способности промышленного предприятия к инновационному развитию она наглядно демонстрирует перспективы стратегического выбора в области инноватики, что крайне важно для обеспечения устойчивого развития бизнеса в условиях формирующейся инновационной экономики.
Рис. 11.4.
Логика матрицы основана на том, что:
- ? расположение инновационной стратегии в матрице зависит от уровней инновационного потенциала: чем выше уровень инновационного потенциала, тем больше возможностей появляется для осуществления собственных НИОКР и использования их в деятельности компании (стратегия исследовательского лидерства может реализоваться только при высоком инновационном потенциале);
- ? уровни инновационного спроса определяют как рыночную ориентацию организации, так и возможности занятия рыночной позиции самообучающейся компанией (стратегия коммерсанта, которая реализуется только при высоком и среднем уровнях инновационного спроса, в противном случае смысл их деятельности теряется);
- ? наращивание инновационного потенциала может привести к инициированию, увеличению инновационного спроса (движение инновационных стратегий по диагонали, например стратегия торговли исследованиями и предприимчивости).
Таким образом, при наращивании инновационного потенциала, инициируя тем самым инновационный спрос, компании переходят на более высокий уровень инновационного развития.
Этап V. Управление реализацией инновационной стратегии. Выполнение стратегии является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.
Формализовав инновационную стратегию, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы ее эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии, преодолеть сопротивления в организации 1 .
План реализации инновационной стратегии предполагает конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т.е. разработку направлений и программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. С использованием позиции Л.Н. Оголевой план реализации инновационной стратегии в зависимости от выбранного вида может выглядеть следующим образом:
- 1) проведение НИОКР по разработке идеи новшества, по осуществлению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;
- 2) подбор новых видов сырья, материалов для изготовления новых видов продукции;
- 3) разработка технологического процесса изготовления новой продукции;
- 4) проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новых средств труда, т.е. новой техники, необходимой для изготовления продукции, в том числе машин, механизмов, приборов;
- 5) разработка и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
- 6) исследование, разработка или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;
- 7) подготовка, обучение, переквалификация и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;
- 8) проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, ноу-хау;
- 9) организация и проведение маркетинговых исследований по продвижению инновации.
Намеченные планы осуществляются в зависимости от инновационной стратегии и выбора уникальных преимуществ (научно-исследовательская деятельность, купля-продажа инновационных разработок и т.д.).
Организационное обеспечение реализации инновационной стратегии обязательно в силу того, что инновационная деятельность (отличающаяся от обычной) занимает особое место в пространстве компании, обеспечивая ее развитие в целом.
Варианты пространственного выделения инновационной деятельности зависят от возможностей компании и ее масштабов и могут быть следующими:
- ? создание научно-технических подразделений;
- ? создание проектной группы (как самостоятельного подразделения, так и в рамках проектно-функциональной или матричной организационной структуры);
- ? создание предприятия в рамках дивизиональной организационной структуры;
- ? создание совместных с субъектами внешней среды исследовательских центров;
- ? принятие отдельных сотрудников, выполняющих функции по осуществлению инновационной деятельности.
Этап VI. Оценка инновационной стратегии. Основной целью инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей инновационной деятельности. В ходе контроля за выполнением показателей оценивается степень этого выполнения, выявляются и оцениваются причины и последствия возникающих отклонений. Из этого должен логически следовать процесс принятия определенной системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений. При этом может произойти возврат к этапу «Миссия и цели компании» (при необходимости корректирующего воздействия).