Наблюдения показывают, что даже средние по размеру предприятия «производят» в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Далеко не всегда понятно, кому и зачем они нужны. Задача контроллера заключается в том, чтобы придать всем имеющимся данным некую информационную пользу для руководителей.
Всю имеющуюся на предприятии совокупность данных контроллеру необходимо превратить в информацию, т.е. провести систематизацию данных по каким-либо признакам. В качестве таковых могут быть:
- ресурсы предприятия (персонал, материалы, финансы, оборудование и т.д.);
- функциональная область деятельности (производство, сбыт, закупки и т.д.);
- клиенты, рынки и т.п.
Чтобы информация имела содержательный смысл и объективно отражала степень или эффективность достижения поставленных целей, необходимо рассчитать и сравнить с базовыми (желательными) значениями соответствующие величины показателей.
В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Если хотят узнать что-то о конкретном явлении в деятельности предприятия, то измеряют некоторые его свойства. Чем важнее явление, тем больше измерителей используется для его оценки.
Таким образом, показатели, а также их совокупности, выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга предприятия.
Основные принципы
На основе обобщения опыта отечественных и зарубежных предприятий в области конструирования «панели приборов» — системы показателей — можно сформулировать основные ее принципы.
Так, показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, средства труда и предметы труда, необходимо чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для ее поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.
Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла.
Количество основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять не более 7—9 показателей. Однако известны случаи, когда топ-менеджмент работает с 3—5 или 12—15 основными показателями, что зависит, в первую очередь, от желания и способности высшего руководства охватывать и оценивать определенные объемы информации.
Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, по которой можно было бы измерять и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов целесообразно использовать 3 значения величины показателя: плановое, фактическое и желательное. Введение желательной величины позволяет оценивать, насколько хорошо сработало предприятие (структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический 110 ед., то согласно традиционному анализу, отклонение «план-факт» составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение положительно? Об этом можно судить лишь с позиций сложившейся ситуации и видения перспектив развития. Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.
Введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.
Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в плановые сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно производиться в установленные сроки, по установленной форме (методике) и в заданном перечне. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, предоставляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы сотрудников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.
Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного периода (1—2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, отраслевые значения, значения конкурентов, желательные значения на данный момент и т.д. (). Если на предприятии часто меняются методики расчета показателей, то затрудняется сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды.
Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя того или иного подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может оказывать влияния в силу его полномочий. Это утверждение не касается тех случаев, когда невозможность повлиять на какой-либо объект или процесс вызвана личными качествами работника, а не кругом его должностных прав и обязанностей.
Подходы
1. Анализ узких мест
Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия, что позволяет не только выявлять стратегические потенциалы предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее «узких мест» (табл.1).
Таблица 1. Пример построения структуры показателей на основе анализа «узких мест» предприятия
|
Узкое место |
Возможные причины |
Возможные показатели |
|
||
| . обороты по продуктам, регионам, каналам сбыта; . малая доля рынка; . уменьшение выручки с оборота; . небольшой портфель заказов; . медленное освоение новых рынков и выход с новым продуктом |
. продукция не соответствует требованиям рынка; . неправильная сбытовая политика; . изменение спроса; . недостаточное планирование и управление сбытом; . усиление конкуренции |
. средняя цена продаваемых продуктов; . объем остатков готовой продукции на складе; . оборот на 1 работника; . количество заказов; . доля рынка по основным видам продукции. |
|
Покупатели (клиенты) |
||
| . удовлетворение требований покупателей; . много рекламаций; . слабая реклама и PR; . слабые позиции во внешней среде; . небольшой ассортимент |
. неправильная ассортиментная политика; . недостаточная активность персонала; . нет эффективной системы отбора и обучения персонала; . недостатки в обслуживании покупателей. |
. доля рекламаций относительно объемов сбыта; . затраты на тренинг персонала по сбыту; . количество клиентов, обслуживаемых 1-м сотрудником; . затраты на рекламу и PR. |
|
Персонал |
||
| . отсутствие норм времени; . отсутствие работников на работе в связи с болезнью; . высокая текучесть кадров; . нет роста производительности; . отсутствие у работников желания расти. |
. недостаточное внимание вопросам управления персоналом; . недостаточная мотивация работников; . недостаточное образование и тренинг персонала; . плохие условия труда. |
. затраты на персонал; . выработка на 1 работника; . доля переменной (премиальной) части в общей сумме затрат на персонал; . процент текучести кадров; . затраты на обучение и тренинги; . доля потерь рабочего времени. |
| . сверхзапасы материалов; . количество ошибочных заказов; . низкая оборачиваемость запасов; . большие сроки нахождения материалов на складе. |
. неправильное планирование сбыта и производства; . несовершенные технологии складирования; . неправильная политика по закупкам. |
. коэффициент оборачиваемости запасов; . средние затраты на 1 закупку материалов; . доля отклоненных заказов относительно общего количества заказов. |
|
Затраты, прибыль и ликвидность |
||
| . высокие постоянные затраты; . низкая маржинальная прибыль; . низкая прибыль от производственной деятельности; . слабый поток кэш-фло (движения денежной наличности). |
. рост затрат на производство; . неправильная ценовая политика; . негибкая и дорогая организационная структура предприятия; . ошибки в планировании. |
. доля постоянных затрат в суммарных затратах; . маржинальная прибыль на 1 работника; . кеш-фло (сумма полученных или выплаченных наличных денег) на 1 работника; . стоимость нормо-часа. |
2. Эмпирико-индуктивный подход
На практике известны подходы к формированию системы показателей не только с позиции анализа «узких мест», но и основанные, к примеру, на анализе практики «лучших представителей» в отрасли. Это, так называемый, эмпирический подход. С использованием этого подхода построены системы показателей на основе статистического отбора показателей, наиболее существенных и значимых с точки зрения подготовки принятия решений. К таким системам относятся система показателей Beaver и система показателей Weibel.
Система показателей Уильяма Бивера (U. Beaver) была построена на основе эмпирического исследования 79 «успешных» и 79 «неуспешных» предприятий. В результате для измерения и оценки результативности деятельности было отобрано 6 наиболее значимых показателей — измерителей, представляющих собой отношение:
- кеш-фло (денежная наличность) к заемному капиталу;
- чистой прибыли ко всему капиталу;
- заемного капитала ко всему капиталу;
- работающего капитала ко всему капиталу;
- используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.
Наибольший вес в этой системе приписывается первому показателю.
Система показателей Weibel разработана на основе материалов эмпирического исследования 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны в качестве наиболее информативных следующие показатели, представляющие собой отношение:
- кеш-фло к заемному капиталу;
- оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
- используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;
- среднего запаса на складе к затратам на материалы, умноженного на 365;
- среднего объема полученных кредитов к объему приобретенных товаров, умноженного на 365;
- заемного капитала ко всему капиталу.
Названные системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.
3. Логико-дедуктивный подход
Согласно логико-дедуктивному подходу, основной показатель верхнего уровня по заданной логике последовательно расщепляется (раскладывается) на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
К числу наиболее распространенных систем показателей, построенных на основе логико-дедуктивного подхода, относится система Du Pont разработанная одноименной американской компанией. Основным показателем в ней является рентабельность (отдача) инвестированного капитала (Return On Investment). Поэтому чаще всего эту систему показателей сокращенно называют ROI.
Интегральные показатели
На практике, в качестве основных интегральных показателей для измерения и оценки результативности деятельности предприятия, часто используются следующие показатели:
- рентабельность инвестированного капитала (ROI);
- доля кеш-фло в обороте (ДКФ);
- кеш-фло на одного работника (КФР);
- доля маржинальной прибыли в обороте (ДМП);
- доля постоянных затрат в суммарных затратах предприятия;
- средняя цена продаж.
Отдельные показатели
Производство
К числу наиболее распространенных экономических показателей производственных подразделений можно отнести стоимость нормо-часа. Различают два вида стоимости нормо-часа:
Нормо-час 1 (НЧ1) = Суммарные прямые затраты, на которые подразделение может влиять/Фонд времени подразделения
Нормо-час 2 (НЧ 2) = Суммарные прямые и косвенные затраты подразделения/Фонд времени подразделения
НЧ 1 определяется на основе прямых затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. Например, руководитель может влиять на заработную плату работников подразделения, и это влияние может быть измерено и четко отражено в штатном расписании и смете затрат. Затраты на основные материалы не включаются в стоимость НЧ 1 подразделения, так как подразделение может оказывать влияние только на использование материалов, но не на стоимость их приобретения. На стоимость приобретения материалов может оказать влияние служба материально-технического снабжения, поэтому они учитываются в ее бюджете. Использование материалов регламентируется нормами расхода материалов на изделие или какой-либо вид работ, и может быть измерено с помощью этих показателей. НЧ 1 является основанием для оценки деятельности подразделения и подлежит планированию, учету и контролю.
НЧ 2 рассчитывается после распределения косвенных расходов по подразделениям. Таким образом, с его помощью можно оценить влияние затрат, связанных с организацией и управлением предприятием, а также обеспечением процесса производства, на эффективность деятельности подразделения.
Фонд времени подразделения определяется из графиков работы предприятия, составляемых на планируемый период.
Данный показатель имеет широкое применение, прежде всего, в качестве измерителя уровня организации производства, рабочих мест и управления в подразделениях, а также степени оснащенности производственного процесса. Для оценки эффективности работы подразделений следует сравнивать плановые (НЧ-план) и фактические (НЧ-факт). Соотношение НЧ-план/НЧ-факт желательно иметь больше или равное 1. Источником информации является планово-экономический отдел.
Существуют также специализированные показатели для измерения результативности деятельности производственных подразделений. Их выбор определяется особенностями выполняемых функций. В качестве примера можно назвать такие показатели как:
- ритмичность выпуска продукции;
- коэффициент сменности;
- коэффициент загрузки оборудования;
- нормативы расхода материальных ресурсов и т.д.
Служба материально-технического обеспечения
В качестве измерителей результативности работы службы закупок можно предложить затраты на 1 закупку и долю материалов, закупаемых в кредит (ДМК).
Затраты на 1 закупку = Суммарные затраты подразделения за период/Количество закупок за период
Этот показатель должен рассчитываться на основе бюджета и графика закупок. Значение этого показателя актуально с той точки зрения, что в интересах наиболее рационального управления оборотными средствами и организации поставок материалов и комплектующих с минимальными складскими запасами необходимо сокращать расходы подразделения на 1 закупку. Интересно сопоставление данного показателя во временном аспекте.
Доля материалов, закупаемых в кредит (ДМК) = Кредиторская задолженность по материалам, возникшая в отчетном периоде /Стоимость материалов, закупленных в отчетном периоде
Задача службы закупок состоит в увеличении объемов приобретения материалов в кредит и увеличении сроков кредитования до определенного уровня, согласованного с финансовыми службами. Поэтому, увеличение данного показателя (в определенных рамках) свидетельствует о росте эффективности работы службы закупок в области кредитования у поставщиков.
Служба сбыта
Результативность работы этой службы может быть измерена с помощью таких показателей, как доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) и объем запасов готовой продукции на складе.
Доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) = Дебиторская задолженность, возникшая в отчетном периоде/Объем реализации в отчетном периоде
Данный показатель характеризует эффективность работы службы продаж и ее силу. Этот показатель можно рассчитывать по продуктам, рынкам и в целом по предприятию. Рост доли дебиторской задолженности в обороте говорит о том, что служба продаж данного предприятия теряет свою силу на данном рынке, по данному продукту или в целом по всей продукции предприятия.
Второй показатель — объем запасов готовой продукции на складе. Рост абсолютной величины этого показателя косвенно свидетельствует о том, что клиенты не удовлетворены либо качеством, либо уровнем новизны, либо ценой продукта. Рост запасов обоснован, если спрос на продукцию носит сезонный характер, так как предприятию необходимо иметь хорошую «реакцию» на возможный рост спроса.
Эффективность службы сбыта и ее сила также оценивается при помощи показателя средней цены продаж.
Рассматривая различные подходы к выбору показателей и формированию системы показателей, можно говорить о том, что контроллеру необходимо хорошо разбираться в экономическом инструментарии. Его задача заключается в том, чтобы в соответствие с ситуацией выбрать из своего инструментального ящика нужный инструмент с тем, чтобы предоставить руководителю нужную информацию для принятия решений.
В компании существует огромное количество показателей. Чем больше показателей используется, тем больше возникает противоречий. За противоречиями показателей стоят реальные противоречия подразделений, проектных групп, персонала. Рассмотрим такой пример. Компания "Керамике" производит и выпускает кафельную плитку. Ассортимент включает более 1000 типоразмеров плитки с разным покрытием, рисунком и т.д. Отдел маркетинга и сбытовые подразделения, которые заинтересованы в объеме продаж, настаивают на увеличении ассортимента и производстве по индивидуальному заказу. Однако эти подразделения не учитывают последствия - рост производственных затрат, снижение ритмичности производства. Поскольку работа производственных подразделений традиционно оценивается по объему выпуска и уровню затрат, возникает опасность возникновения внутренних конфликтных ситуаций. Во избежание этих ситуаций необходимо использовать систему показателей, позволяющую ориентировать управление всей маркетинговой деятельностью на конечные результаты бизнеса компании.
Система показателей - это выстроенная по определенным принципам совокупность показателей, которые связаны между собой и образуют некую целостность, единство. Система показателей может быть построена по иерархическому принципу (рис. 2.3). В системе, выстроенной по иерархическому принципу, показатель, находящийся на более высоком уровне, зависит от показателей на более низком уровне, а показатель, находящийся на вершине, зависит от всех остальных. Классический пример иерархической системы показателей - формула Дюпона, рассмотренная в главе 1.
Рис. 2.3.
В действительности построить четкую иерархию показателей, тем более для маркетинга в целом или таких емких областей, как конкурентоспособность продукции, система распределения и т.д., практически невозможно. Показатели могут взаимодополнять друг друга, иметь множество пересекающихся связей. В таком случае они строятся по принципу комплексности (рис. 2.4).
Рис. 2.4.
Примерами такой системы показателей являются сбалансированная система показателей, система показателей качества продукции. Эти системы представляют собой комплекс закономерно связанных между собой показателей, имеющих определенный порядок и логику построения. Требования к системе показателей. Построение системы показателей, на основе которой можно проводить диагностику, планировать, обеспечивать выполнение и проводить оценку результатов, должна соответствовать определенным принципам.
Релевантность по отношению к целям предполагает наличие точных и определенных измерителей и критериев оценки достижения целей. Какие бы цели компания не ставила перед собой: первый шаг для оценки результативности маркетинга или любых других процессов - подобрать точные показатели их достижения. Показатели также должны быть взаимосвязаны с миссией, ценностями компании и ключевыми факторами успеха. Маркетинговые цели должны быть определены в конкретных цифрах и показателях. В таблице 2.2 приведены примеры постановки целей и показателей их измерения.
Таблица 2.2.
Принцип соответствия целям выражается также в том, что маркетинговые показатели должны удовлетворять конкретные потребности определенного пользователя. Во многих системах управления показатели закрепляются за конкретными людьми, ответственными за их выполнение или "производство". Например, за руководителем управления маркетинговых коммуникаций может быть закреплена ответственность за выполнение следующих показателей: осведомленность о компании, узнаваемость и правильная идентификация рекламы. Для руководителя департамента обслуживания может быть установлены показатели: доля активных клиентов, уровень удержания клиентов и др.
Принцип использования наилучшей практики при установлении показателей. Следование данному принципу обеспечивает переключение внимания от собственных ожиданий и субъективных оценок на сравнение с внешней средой. Сравнение может проводиться по отношению с фирмами-эталонами и с фирмами, близкими по каким-либо параметрам (применяемой стратегии, доле рынка и т.п.). Реализация данного принципа связана с использованием бенчмаркинга. Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения результативности бизнеса. Главный смысл бенчмаркинга: учиться у лучших, чтобы самому быть первым.
Вовлеченность персонала. Обязательным условием успешности работы системы управления результативностью является лидерство высшего руководства. Без его активной поддержки внедрение любой системы невозможно. Однако это необходимое, но не достаточное условие. Система показателей будет работать только в том случае, если в ее разработке в той или иной степени принимает участие весь персонал. Важно и то, чтобы показатели не воспринимались сотрудниками как угроза их положению, доходам и т.д. Показатели должны приниматься всеми.
Кроме того, показатели должны удовлетворять требованиям, которые предъявляются к любой деловой информации. Они должны быть достоверными, своевременными, достаточными по объему, доступными, не нарушать коммерческую тайну. Реализация принципа достоверности предполагает актуальность показателей (обновляемость), использование достоверных источников и методов расчета.
Принцип своевременности предусматривает оперативный сбор, оперативную передачу и регулярную обновляемость показателей.
Принцип необходимого объема связан, с одной стороны, с обеспечением необходимой полноты информации, а с другой стороны, с отсутствием ее избыточности. Необходимая полнота означает, что количество показателей должно быть достаточным для принятия управленческого решения. Иногда собираемые данные обобщаются до такой степени, что теряют всякий смысл. Например, по суммарному показателю расходов на привлечение очень трудно оценить, насколько рационально используется бюджет на продвижение. Для такого вывода необходимо иметь ряд дополнительных данных о структуре такого бюджета, степени воздействия на потребителей каждого из инструментов продвижения, уровень затрат на каждого привлеченного клиента по каждому инструменту. Однако более часто встречающейся проблемой является избыток никому ненужных разрозненных данных, с которыми трудно работать. Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15-20 показателей. Это разумное число переменных, которыми можно управлять .
Принцип доступности предполагает наличие исходных данных для расчета, удобство получения и пользования, ясность. Для удобства пользования и понимания показатели могут быть визуализированы. Они могут быть представлены в виде графиков, диаграмм, рисунков. Удобный метод визуализации показателей - использование "приборной панели" индикаторов (рис. 2.5), которая выглядит как спидометр или тахометр в автомобиле. Так, водителю для управления машиной необязательно знать точные значения скорости, количества бензина и темпе-
Рис. 2.5.
ратуры топливного бака. Достаточно беглым взглядом видеть, что они находятся в пределах допустимых значений. Также достаточно и одного взгляда на "панель маркетинга", чтобы определить, что основные характеристики находятся в норме. Для удобства восприятия зоны "плохих" значений выделяются цветом. На рисунке 2.5 показаны различные варианты визуализации маркетинговых показателей.
Обеспечение коммерческой тайны. Многие показатели, в особенности финансовые, компании стараются не раскрывать, считая, что они содержат коммерческую тайну. В Гражданском кодексе РФ закреплено следующее: "Информация составляет служебную или коммерческую тайну в том случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры по охране ее конфиденциальности" .
В целом, следуя этим принципам, можно сформировать информационную базу для принятия управленческих решений. Ее использование поможет компаниям сделать необходимую диагностику, выявить проблемы и возможности для своего бизнеса, быстро распознать проявляющиеся тенденции и оценить результаты.
Все объекты анализа хозяйственной деятельности находят отражение в системе показателей плана, учета, отчетности и других источниках информации.
Показатели - это элементарные модели, с помощью которых описываются количественные и качественные характеристики тех или иных процессов в хозяйственной деятельности предприятия. При этом каждый показатель раскрывает лишь часть реальной деятельности, а для характеристики деятельности предприятия в целом необходимо значительное количество показателей.
Под системой показателей, характеризующей определенный экономический объект или явление, понимается совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие данного объекта или явления.
Важнейшими требованиями, которым должна удовлетворять система показателей, являются: необходимая широта охвата показателями системы всех сторон изучаемого объекта или явления, взаимосвязь этих показателей, логическое развертывание одних показателей из других.
Любая система показателей состоит из величин двух типов: экономические показатели (объем производства и реализации продукции, финансовый результат и др.) и статистические показатели (темпы роста, коэффициенты и т. д.).
Система показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, должна выполнять следующие основные функции:
1) достоверно отражать объективную экономическую сущность изучаемых явлений и процессов;
2) учитывать организационные и специфические особенности отрасли, в которой функционирует предприятие;
3) достаточно полно отражать деятельность предприятия в целом и учитывать особенности каждого структурного подразделения;
4) являться надежным инструментом комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия и управления им;
5) быть сопоставимой в динамике и соизмеримой с данными бухгалтерского учета, обеспечивать в учете обратную связь;
6) выступать инструментом для выявления внутрихозяйственных резервов и выработки дальнейшей стратегии развития предприятия.
Поскольку в анализе используется большое количество разнокачественных показателей, необходима их группировка и систематизация. По свойствам отражаемых явлений показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели используются для выражения абсолютных и относительных величин, характеризующих различные направления деятельности предприятия и могут выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Качественные показатели используются для оценки произведенной продукции с точки зрения ее соответствия установленным требованиям (стандартам, техническим условиям, образцам), для оценки экономической эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов.
Одни показатели используются при анализе деятельности всех отраслей национальной экономики, другие - только в отдельных отраслях. По этому признаку показатели делятся на общие и специфические. К общим относятся показатели произведенной и реализованной продукции, производительности труда, прибыли, себестоимости и др. Примером специфических показателей могут быть урожайность сельскохозяйственных культур, продуктивность скота, калорийность каменного угля, влажность торфа и т. д.
По степени синтеза показатели, используемые в анализе, делятся на обобщающие, частные и вспомогательные, или косвенные.
Обобщающие показатели применяются для обобщенной характеристики сложных экономических явлений. Частные показатели отражают отдельные стороны, элементы изучаемых явлений и процессов. Например, обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции одним рабочим. К частным показателям производительности труда относятся затраты рабочего времени на производство единицы продукции определенного вида или количество произведенной продукции за единицу рабочего времени. Вспомогательные (косвенные) показатели используются для более полной характеристики того или иного объекта анализа. Например, при анализе производительности труда - это количество рабочего времени, затраченного на единицу выполненных работ, нормы выработки.
Аналитические показатели делятся на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели выражаются в денежных и натуральных измерителях. Относительные показатели показывают соотношения каких-либо двух абсолютных показателей и определяются в процентах, коэффициентах или индексах.
Абсолютные показатели, в свою очередь, подразделяются на натуральные и стоимостные. Стоимостные показатели относятся в настоящее время к числу наиболее распространенных. Важнейшими стоимостными показателями являются показатели объема произведенной и реализованной продукции. Также в денежном измерении выражаются затраты на производство продукции, прибыль и др.
Натуральные показатели применяются в плановой и учетно-аналитической деятельности предприятия. Наряду с натуральными показателями в аналитической практике используется и их разновидность -условно-натуральные показатели.
При изучении причинно-следственных связей показатели делятся на факторные и результативные. Если тот или другой показатель рассматривается как результат воздействия одной или нескольких причин и выступает в качестве объекта исследования, то при изучении взаимосвязей он называется результативным.
Показатели, которые определяют поведение результативного показателя и выступают в качестве причин изменения его величины, называются факторными.
По способу формирования различают показатели: нормативные (норма расхода топлива, энергии, амортизации, цены и др.); плановые (данные планов); учетные (данные бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности); аналитические (оценочные), которые рассчитываются в ходе анализа для оценки результатов и эффективности деятельности предприятия.
Каждый из рассматриваемых выше показателей имеет свой определенный смысл и свое значение для контроля и анализа. Если эти показатели рассматривать отдельно, то окажется, что некоторые из них страдают определенной ограниченностью. Анализ предполагает комплексное, системное использование показателей. Только при этом условии можно всесторонне и объективно исследовать хозяйственную деятельность предприятия в той или иной области и, тем более, деятельность предприятия в целом.
Комплексное изучение деятельности предприятия предусматривает систематизацию показателей.
В системе показателей комплексного анализа можно выделить следующие подсистемы, представленные на рисунке 3.1.
Общесистемные характеристики экономических объектов. Методы количественной оценки
Целостность социально-экономических систем
Сбалансированная система показателей (BSC) как качественное и количественное отображение целостности экономической системы
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) представляет собой взвешенный набор интегральных показателей результатов деятельности того или иного экономического объекта. Особенностью и несомненным преимуществом BSC перед другими системами диагностики деятельности и оценки конкурентного положения, например предприятия, является тот факт, что она объединяет и согласует как денежные, так и не денежные операционные измерители такие, как:
- потребительский (оценка фирмы с точки зрения клиентов);
- хозяйственный (внутреннее состояние фирмы: технология, затраты и пр.);
- финансовый (отношение к фирме акционеров по результатам ее финансовой деятельности);
- инновационный (инновационный, инвестиционный и кадровый потенциалы развития фирмы).
Структура сбалансированной системы показателей в виде, предложенном авторами идеи BSC С. Капланом и Д. Нортоном, приведена на рис. 2.15.
В самом общем случае понятие баланса характеризует оптимальную структуру взаимодействующих элементов системы (в данном случае – клиент, развитие, финансы, хозяйство), целостность которой определена общей стратегией предприятия. Оптимальность в данном случае определяется критериями издержек, риска и целей, на которые они будут направлены.
Баланс в рамках концепции BSC носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическими и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности экономического объекта.
Рис. 2.15. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей
В классическом аспекте BSC является наиболее эффективным инструментом современного стратегического планирования и управления предприятием. Многие отечественные и зарубежные авторы видят в BSC широкую рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
Перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных планов оперативного управления путем разворачивания иерархии системы стратегических целей в пространстве и во времени;
Коммуникацию и перевод стратегии на более низкие общефирменные уровни иерархии с помощью разработанных показателей управления;
Превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные.
Таким образом, BSC является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, BSC дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.
Следует отметить, что ориентация системы сбалансированных показателей только лишь на микросистему (предприятие, фирму) не совсем оправданно сужает ее возможности. Очевидно, сама идея BSC и методы разработки и реализации стратегии с ее помощью могут быть с успехом применены и на уровне мезосистем – региональных и локальных экономических систем, для которых понятия «потребительский», «хозяйственный», «финансовый» и «инновационный» могут быть трансформированы в актуальные для регионов показатели:
- социальный (администрация с точки зрения электората);
- хозяйственный (основные индикаторы региональной экономики);
- фискальный (финансовые результаты региональной политики);
- инновационный (потенциал развития региона).
Существенным недостатком BSC, признаваемым самим автором Р. Капланом, является отсутствие в ней критически важного элемента – критериев и средств количественной оценки условий баланса, в то время как сохранение баланса выбранных показателей в процессе реализации стратегии равнозначно сохранению целостности самой экономической системы.
При этом именно отклонения BSC от состояния баланса, а не изменения абсолютных значений показателей сбалансированной системы, являются сигналами и основанием для принятия решений как в стратегическом, так и оперативном аспектах управления.
Устранить указанный недостаток и, тем самым, расширить возможности BSC и повысить наглядность ее методов возможно путем использования графического отображения системы сбалансированных показателей в координатах зеркального двухмерного пространства (Space-метод) и преобразования показателей BSC в количественно сопоставимые величины путем нормирования их по условному максимуму значений и ранжирования по степени их влияния на конечный результат деятельности фирмы.
Сбалансированная система четырех важнейших показателей (Wi) деятельности некоторой фирмы (кстати, никаких ограничений на их количество в данном методе нет ), отображенная в системе координат и в сопоставимых значениях, приведена на рис. 2.16.
Рис. 2.16. Space-гистограмма сбалансированной системы показателей
Фигура (1) на рисунке отражает систему сбалансированных интегральных показателей деятельности предприятия в то время, как фигуры (2) и (3) отражают дисбаланс, вызванный изменением тех или иных показателей.
Положим, что совокупность Wi отражает некоторое текущее состояние St = F(Wi) экономической системы в двумерном пространстве состояний X,Y (рис. 2.17). На рис. 2.16 эти состояния представлены кривыми (2) и (3).
Выбранная фирмой стратегия в рамках BSC определена значениями интегральных показателей W i max, т.е. состояние системы в конечной точке реализации стратегии:
Sstr. = F (W i max), (2.1)
а кривая на рис.2.16 имеет форму (1) квадрата (окружности) и отражает сбалансированность основных показателей деятельности фирмы в их предельных значениях, достижение которых и является целью выбранной стратегии.
Рис. 2.17. Положение фирмы в начале и конце реализации стратегии
Очевидно, величина показателя W i зависит как от объемного значения Q i , так и от некоторого весового коэффициента H i , отражающего его «вклад» (эффективность) в достижение выбранной стратегической цели:
W i = Q i ´ H i . (2.2)
В свою очередь, Q i является функцией факторов q ij , определяющих данный показатель и их весовых, в экспертной оценке, коэффициентов H ij:
Q i = f (q ij , Н ij), j = 1,2….m. (2.3)
Например:
Q 1 – показатель имиджа фирмы с позиции клиентов;
q 12 – доля постоянных клиентов в общей массе потребителей продукции фирмы;
q 13 – доля рынка по основным видам продукции фирмы.
Q i и q ij могут быть представлены в абсолютных значениях, долях, в % или в баллах экспертной оценки, в зависимости от удобства последующих преобразований и представления конечных результатов.
В самом простом случае Q i может быть представлена функцией
. (2.4)
В А.А. Денисов предложил оригинальное и весьма наглядное в нашем случае определение понятия экономической эффективности «H» как функции «степени достижения цели» «р» так, что
H i = – log (1- p i),
где p = I и / I S характеризует степень использования имеющегося в наличии инструментария управления (I и) – читай «ресурсов, потенциала…»
Применительно к нашему случаю выражение (2.2), согласно А. Денисову , может быть интерпретировано следующим образом:
«Значение показателя W i в достижении выбранной стратегической цели зависит как от объема Q i ресурсов, вложенных в данное направление деятельности (клиент, финансы, развитие хозяйственное) фирмы, так и от его эффективности H i:
W i = Q i · H i = Q i (– log(1– p i)). (2.2¢)
Если степень достижения цели за счет i-иго показателя очень высока, т.е. p = 1, что на практике невозможно, это означает, что стратегическая цель может быть достигнута только усилиями данного (i-го) показателя, например внутрихозяйственной деятельности, а H i = H i max .
Если p = 0, это означает, что эффективность i-го показателя деятельности весьма мала H i = 0, что дает основание думать о замене данного показателя в системе BSC на иной, более результативный».
Таким образом, максимальные значения показателей сбалансированной системы (BSC), определяющие состояние экономической системы при достижении ею стратегической цели (рис. 2.17), могут быть определены как
W i max = Q i max · H i max ,
где Q i max – объемные значения показателей W i состояния системы в точке достижения стратегической цели.
Графическое отображение сбалансированной системы показателей с помощью Space–гистограммы возможно путем перехода от абсолютных к нормированным по W i max значениям интегральных показателей BSC (рис. 2.18)
W i N = W i / W i max Î (0 – 1).
Пространственная гистограмма, приведенная на рис. 2.18, может отображать сбалансированность как текущего состояния нормированных показателей BSC (W 1N = W 2N = W 3N =W 4N), так и состояния, определенного какстратегическая цель некоторой экономической системы (W iN = 1). Дисбаланс показателей BSC является сигналом к корректировке положения, а характер дисбаланса и значение отклонений отдельных показателей предоставляют менеджеру направленность и значения корректировки состояния системы.
Состояние сбалансированности системы, по определению, является показателем целостности экономического объекта.
Рис.2.18. Space-гистограмма нормированных показателей BSC
Сохранение целостности системы является важнейшей задачей в процессе управления стратегическим развитием экономического объекта.
Сбалансированность показателей здесь подразумевает оптимальное, с точки зрения задач внутренней и внешней среды, соотношение видов деятельности и обеспечивающих их ресурсов предприятия.
Например, в аграрном секторе практически любой развитой страны с рыночной экономикой баланс ресурсов фермерского хозяйства составляет: 1 работник на 50 га обрабатываемой земли, ½ трактора, 1 грузовая автомашина, ½ сеялки и культиватора, ¼ уборочной машины (комбайна).
Д. Нортон и Р. Каплан предлагают математические модели расчета сбалансированных показателей для различных видов деятельности.
На рис. 2.19 в качестве примера приведена карта сбалансированных показателей стратегического и текущего состояния деятельности Таганрогского государственного радиотехнического университета.
Рис. 2.19. Space-гистограмма нормированных показателей BSC ТРТУ по перспективам
Если принять во внимание определение целостности, данное выше, можно видеть, что баланс важнейших показателей деятельности и является наглядным и количественным отражением целостности экономической системы и поддержание его служит задаче сохранения целостности в процессе стратегического развития или реинжениринга.
В менеджменте под устойчивостью также понимается состояние системы «когда ее существенные переменные остаются внутри заданных им (объективными условиями существования – переменными внешней и внутренней среды) границ» . Устойчивость организационной системы тесно связана с понятиями сбалансированности, равновесия. Различают статическое равновесие – структура системы с течением времени не изменяется, и динамическое равновесие – система приспосабливается к условиям внешней среды за счет изменения своей структуры. Дальнейшее развитие предполагает ввод понятий структурной и параметрической устойчивости и управляемости.
Похожая информация.