Кадровая политика предприятия - это совокупность мер, направленных на работу с персоналом с целью оптимизировать баланс обновления и сохранения кадров в компании, полностью удовлетворяющих ее запросам. со временем формируются в каждой организации и могут быть задокументированы.
Реализация кадровой политики организации начинается с определения возможностей компании по управлению своими работниками и выявления тех задач кадровой политики, которые требуют усовершенствования или включения в общий перечень к выполнению.
Стратегия формирования кадровой политики в большинстве своем зависит от следующих факторов:
- Цели, преследуемые компанией, и тип ее деятельности;
- Ценности и Методы управления;
- Финансовые возможности;
- Кадровый потенциал.
Но всегда следует помнить что, для того чтобы построить эффективную и действенную кадровую политику управления персоналом необходим четкое понимания целепологания — Зачем вы это делаете — и здравая оценка своих финансовых ресурсов.
Являются:
- управление существующими кадрами с целью увеличения продуктивности работы компании и обеспечения сотрудникам комфортных условий для выполнения своих обязанностей;
- подбор нового персонала в соответствии с требования компании по его компетентности, уже имеющимся практическим достижениям и определенным индивидуальным чертам;
- отбор кандидатов на премирование или повышение в должности;
- подготовка квалифицированных кадров из имеющихся сотрудников для замещения более высокой должности;
- контроль работы персонала, оценка квалификации каждого работника и его трудовая аттестация ;
- внедрение методик совершенствования кадров, то есть организация путей для повышения квалификации работником, посещения обучающих курсов или семинаров по саморазвитию;
- разработка системы мотивации кадров компании, например, составление условий для получения премий.
Основные типы кадровой политики
К основным типам кадровой политики относят следующие четыре методики:
- Пассивная кадровая политика сводится лишь к ликвидации негативных последствий работы кадров компании и выполнения требований трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Такая политика не подразумевает вложения серьезных средств руководством для активного прогнозирования и реализации кадровых потребностей, а также баланса между комфортом и производительностью сотрудников. Основная цель кадровой политики пассивного типа - погасить возможные форс-мажорные ситуации с персоналом и выполнить минимальные требования кадрового законодательства и делопроизводства.
- Самым открытым типом кадровой политики и рекомендуемым для применения на практике в больших организациях является активная технология кадровой политики . Такой метод включает в себя своевременное прогнозирование настроений в коллективе, быстрое реагирование на конфликты и их исправление без кардинальных мер, постоянный контроль внутренних процессов и составление программ, которые улучшат эффективность работы как коллектива в целом, так и каждого отдельного работника.
- Реактивный тип кадровой политики подразумевает под собой контроль со стороны начальства работы с персоналом, взаимодействия между работниками в коллективе и своевременное предупреждение назревающих конфликтов.
- Превентивная кадровая политика отличается лишь тем, что в таком случае руководство имеет возможность составлять прогноз развития взаимоотношений в коллективе, но инструмента для решения конфликтов не имеет.
Рекомендации по совершенствованию кадровой политики
Для составления путей совершенствования кадровой политики необходимо сначала оценить ситуацию в компании. С этой целью проводится анализ:
- состава персонала, как количественный, так и качественный;
- текучести кадров;
- эффективность проводимой кадровой политики и стратегии управления персоналом.
Если результаты оценки показали неудовлетворительный результат, например, наблюдается высокий процент увольнений, сотрудники не заинтересованы в своей работе и в коллективе возникают частые конфликты, то руководству следует задуматься над тем как выстроена система подбора, обучения, оценки и мотивации персонала . Не лишним будет обратить внимание и на то:
- как выстроены внутренние коммуникации и взаимоотношения в коллективе;
- каково качество лидерских компетенций у менеджеров;
- какие нормы поведения поощраются в коллективе.
С этой задачей менеджментукомпании поможет справиться либо департамент управления персоналом, либо сторонние бизнес-консультанты.
Одной из ключевых задач, которая стоит перед Директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.
Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:
- Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации
- Стратегия развития компании в целом
- Позиция менеджера по персоналу в компании
- Уровень управления или уровень менеджмента в компании
- Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами
Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий – это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM(Client Relation Management).
Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала.
Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.
При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).
По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.
- Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.
Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.
- Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).
Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.
- Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).
Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.
Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.
Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами. Что такое политика? Для простоты понятий это заявление о намерениях или правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации. Политика – это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории.
Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:
- Как только продуктовая – маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.
- Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой – маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.
- Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.
- Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.
Схематично этот процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой, выглядит следующим образом:
Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:
- Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
- Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях
- Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях
- Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров
- Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
- Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен
Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.
Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.
Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом:
Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.
Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.
Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.
Как правило, его основными статьями являются следующие:
- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.).
- Расходы на обучение и развитие персонала
- Расходы на подбор персонала
- Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
- Непредвиденные расходы
Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.
При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.
Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.
Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.
Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.
Рамками для них служат Политики и процедуры компании, и их реализация также лежит в области бюджетирования.
Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих:
В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.
- Кадровая политика и HR-Стратегии
Ключевые слова:
1 -1
Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая
политика и кадровые стратегии.
Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организациии соответствующих стратегии бизнеса.
Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов
обновления, сохранения и развития необходимого качественного и
количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на
кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный
характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении
основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплексамероприятий по реализации выбранного курса действий.
Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии
жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.
Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению
персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные
способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -
координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:
Собственно кадровую службу;
Руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.
Методы управления персоналом организации - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
дипломная работа , добавлен 26.12.2010
Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.
контрольная работа , добавлен 29.01.2011
реферат , добавлен 03.05.2004
Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.
реферат , добавлен 27.11.2012
Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.
дипломная работа , добавлен 07.07.2013
Кадровая политика организации.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
Система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (т.е. все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации (например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса).
Цель - сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.
Четкое следование кадровой политики:
Формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам;
Определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы;
Воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал;
Учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу;
Ведет к стабилизации коллектива;
Определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации.
Рисунок 8 – Элементы кадровой политики
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
1) уровень осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики :
Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией на среднесрочный и долгосрочный период. Этот тип кадровой политики ориентируется, прежде всего, на такие стратегические факторы успеха, как: приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; высокое качество продукции; использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры.
Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные зачастую на достижение целей, важных для ее развития, но не учитывающие изменения ситуации.
2) принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Система стратегического управления персоналом.
Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. КС создает условия для достижения целей общей стратегии организации. В этой связи тип КС напрямую определяется типом стратегии организации.
Разрабатываемая стратегия должна способствовать:
· усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
· увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
· раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.
Типы кадровых стратегий
Потребительский тип (высокая текучесть кадров, из-за недовольства местом работы + сохранение основного состава кадров, возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Низкий приток новых квалифицированных сотрудников, низкий результат труда.
Партнерский тип (Текучесть кадров резкими переменами в ведении стратегии развития компании. На одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал этого сотрудника, чем его должность. Приток профессионалов идет стихийно. Нет сбалансированности кадрового состава (по возрасту, квалификации).
Идентификационный тип (Текучесть кадров очень маленькая из-за объективных причин. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям.
Элементы стратегии УП:
Анализ внешней и внутренней среды организации;
Формулирование целей деятельности организации;
Определение специфических целей деятельности по УП (видение, миссия, стратегические цели);
Разработка стратегических вариантов развития УП;
Создание соответствующей орг.структуры УП;
Выработка критериев эффективности системы УП;
Определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, функциональных и т.д.).
27. Кадровое планирование: сущность, цели, задачи и уровни кадрового планирования. Нормирование и учет численности персонала. Определение потребности в персонале. Планирование потребности в персонале, планирование производительности труда и показателей по труду. Правила постановки плановых целей. Структура плановых показателей по персоналу.
Планирование развития персонала. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала.
Все меры нацеливаются на предупреждение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника, его потенциал. Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.
Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и организации.
Планирование развития персонала включает в себя:
- планирование необходимо для занятия определённой должности уровня образования;
- планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;
- планирование деловой карьеры и служебно-профессонального продвижения работников.
Различают три вида обучения:
- подготовка кадров – планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;
- повышение квалификаций кадров – обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);
- переподготовка кадров – обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.
Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное). Выбор вида обучения соотношением затрат на обучение
и его результатов
Потребность в кадрах делится, как мы уже знаем, на общую и дополнительную.
Общая потребность рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объёмом производства, и дополнительной.
Дополнительная потребность – разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т.д. дополнительная потребность возникает вследствие роста объёма производства или выбытия кадров.
Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности.
Избыток персонала – отрицательная чистая потребность.
Текучесть кадров – отношение среднегодовой численности уволившихся к среднегодовой численности персонала.
На долгосрочный период (укрупнено), потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Таким образом, основные этапы планирования потребностей в персонале можно представить так:
- оценка наличных человеческих ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы по развитию человеческих ресурсов.
Удовлетворение спроса происходит как подбор (привлечение, вербовка)кадров, выбор (отбор) и занятие должностей, т.е. расстановка (задействование) кадров.
Планирование привлечения (набора и адаптации) персонала. Это планирование мероприятий по найму и приёма персонала.
Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможность для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата.
Планирование потребности в персонале. Различают нормативную, чистую и валовую потребности в персонале.
Нормативная потребность в персонале – общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный или не полный рабочий день, по мерее необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.
Чистая потребность в персонале – количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в данном периоде.
Валовая потребность в персонале – количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения её работы в течение определённого периода при плановой загрузке.
Исходные данные: сведения об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.
Стратегическое планирование потребности в персонале – сопоставление потенциала работников, необходимого для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов. Тактическое планирование потребности в персонале – удовлетворение конкретных потребностей организации в кадрах на планируемый период.
Планирование использования персонала. Сотрудники выделяются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учётом качественных, количественных, временных и пространственных аспектов.
Планирование использования персонала означает также планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника плюс времени его обучения, отпуска и т.д.
Инструмент планирования использования персонала – план замещения штатных должностей. При этом следует рассчитывать психические и физические нагрузки на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, производственного травматизма
Планирование затрат на персонал. Концепция оценки затрат на персонал предоставлены в таблице 2.
Таблица 2
Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту. Затраты на персонал складываются из следующих составляющих (таблица 3).
Таблица 3
Источники финансирования расходов на персонал: государство (централизованные и местные источники), предприятие (себестоимость продукции, прибыль, другие источники), работник, фонды общественных организаций
Развитие персонала как важнейшая технология УП. Место развития в общей стратегии УП. Методы развития персонала: подготовка резерва на руководящие должности; управление карьерой работника; ротация; участие в кружках качества. Коучинг как современный метод развития персонала: понятие, виды, основные инструменты.
Развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий службы УП организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом, вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации (А.Я. Кибанов).