Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про неотъемлемый элемент любого современного предприятия – маркетинговую стратегию.
Сегодня вы узнаете:
- Что такое маркетинговая стратегия;
- Какие существуют уровни и виды маркетинговых стратегий;
- Как составить маркетинговую стратегию для своего бизнеса.
Что такое маркетинговая стратегия предприятия
Обратимся к этимологии слова «стратегия» . В переводе с древнегреческого оно означает «искусство полководца» , его долгосрочный план действий на войне.
Современный мир диктует свои условия, но стратегия и в наши дни остается искусством, которым должен владеть каждый предприниматель, чтобы выиграть битву за прибыль и долю на рынке. Сегодня стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение глобальных целей предприятия.
Любая организация имеет общую стратегию, которая соответствует его глобальным целям и стратегии по видам деятельности. Одной из таких является маркетинговая стратегия предприятия.
Несмотря на то что количество компаний на различных рынках постоянно растет, полки магазинов ломятся от разнообразия товаров, а потребитель становится все более прихотлив и разборчив, многие российские компании до сих пор пренебрегают маркетингом. Хотя именно маркетолог способен выделить ваш продукт на полке магазина среди конкурентов, сделать его особенным и принести прибыль. Поэтому разработка маркетинговой стратегии – один из ключевых вопросов планирования деятельности организации.
Маркетинговая стратегия – общий план развития каждого элемента (физический товар – продукт, распределение, цена, продвижение; услуга – продукт, распределение, цена, продвижение, физическое окружение, процесс, персонал), разработанный на долгосрочную перспективу.
Маркетинговая стратегия, как официальный документ, закрепляется в маркетинговой политики компании.
Практическое значение маркетинговой стратегии для предприятия
Маркетинговая стратегия, являясь составной частью общей стратегии предприятия, направляет деятельность на достижение следующих стратегических целей:
- Увеличение доли рынка предприятия на рынке;
- Увеличение объема продаж предприятия;
- Увеличение прибыли предприятия;
- Завоевание лидирующих позиций на рынке;
- Другие.
Цели маркетинговой стратегии обязательно должны быть согласованы с миссией предприятия и общими глобальными целями. Как мы видим, все цели связаны с конкурентными или экономическими показателями. Достигать их, не имея маркетинговую стратегию, если не невозможно, то очень затруднительно.
Чтобы достичь любой из вышеназванных целей, необходимо прописать в маркетинговой стратегии фирмы следующие элементы:
- Целевая аудитория вашего предприятия/продукта . Чем подробнее вы опишите вашего целевого клиента, тем лучше. Если вы выбрали для себя несколько сегментов, то опишите каждый из них, не ленитесь.
- Маркетинговый комплекс . Если вы предлагаете физический продукт, то опишите каждый из четырех «P» (продукт, распределение, цена, продвижение). Если вы продаете услугу, то вам предстоит описать 7 «P» (продукт, распределение, цена, продвижение, физическое окружение, процесс, персонал). Сделайте это максимально подробно и для каждого элемента. Назовите стержневую выгоду вашего продукта, обозначьте ключевую ценность для клиента. Опишите основные каналы распределения для каждого продукта, определите цену на товар, возможные скидки и желаемую прибыль с единицы. Подумайте, какие маркетинговые мероприятия будут задействованы в продвижении. Если вы предлагаете услугу, то определите кто, как и где (с точки зрения оформления помещения, инструментов работы) будет ее реализовывать.
Каждый из элементов должен также образовать свою стратегию, которые будут включены в общую маркетинговую стратегию бизнеса.
- Маркетинговый бюджет . Теперь, когда у вас есть детализированная по элементам маркетинговая стратегия, вы можете рассчитать общий бюджет. Он не должен быть точным, поэтому здесь важно включить резерв.
После того как вы определили каждый из перечисленных элементов, вы можете приступить к реализации целей через ряд задач:
- Формулирование стратегической маркетинговой проблемы (этому пункту необходимо уделить наибольшее внимание);
- Анализ потребностей;
- Сегментация потребительского рынка;
- Анализ угроз и возможностей бизнеса;
- Анализ на рынке;
- Анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- Выбор стратегии.
Уровни маркетинговой стратегии предприятия
Как мы видим, общая маркетинговая стратегия включает в себя стратегии по элементам маркетинга. Кроме того, маркетинговая стратегия должна разрабатываться на всех стратегических уровнях предприятия.
В классическом прочтении различают четыре уровня стратегий предприятия:
- Корпоративная стратегия (если ваша компания дифференцирована, то есть выпускает несколько продуктов, в противном случае этого уровня не будет);
- Бизнес стратегии – стратегия для каждого вида деятельности предприятия;
- Функциональная стратегия – стратегии для каждой функциональной единицы предприятия (Производство, маркетинг, НИОКР и так далее);
- Операционная стратегия – стратегии для каждой структурной единицы компании (цеха, торгового зала, склада и так далее).
Однако, маркетинговая стратегия будет охватывать только три уровня стратегической иерархии. Специалисты в области маркетинга рекомендуют исключить функциональный уровень, так он предполагает рассмотрение маркетинга, как узкофункциональному виду деятельности. На сегодняшний день это не совсем так и ведет к недальновидности решений в области маркетинга.
Итак, маркетинговую стратегию необходимо рассматривать с точки зрения трех уровней:
- Корпоративный уровень: формирование ассортиментной маркетинговой стратегии и стратегии ориентации на рынок;
- Уровень бизнес-единиц: разработка конкурентной маркетинговой стратегии;
- Продуктовый уровень: стратегия позиционирования продукта на рынке, стратегии по элементам комплекса маркетинга, стратегии по каждому продукту в рамках стратегии продуктовой линии.
Как мы видим, нам следует разработать 6 типов стратегий в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.
Выбор вида маркетинговой стратегии для вашего бизнеса
Начнем движение к общей маркетинговой стратегии с самого высшего уровня – корпоративного. Он будет отсутствовать в том случае, если вы предлагаете только один вид продукта.
Корпоративный уровень маркетинговой стратегии
В рамках корпоративного уровня нам надо рассмотреть ассортиментную стратегию и стратегию ориентации на рынок.
Ассортиментная стратегия предприятия
Здесь нам необходимо определить количество продуктовых единиц ассортимента, ширину ассортимента, то есть количество товаров различной категории в ассортименте (например, йогурт, молоко и кефир), глубину ассортиментного ряда или количество разновидностей каждой категории (малиновый йогурт, клубничный йогурт и персиковый йогурт).
В рамках ассортиментной политики рассматривается и вопрос дифференциации продукта (изменения его свойств, в том числе вкуса, упаковки), разработки нового продукта и снятия продукта с производства.
Перечисленные вопросы решаются на основе следующей информации о рынке и компании:
- Размеры и темпы развития рынка;
- Размеры и развитие доли рынка компании;
- Размеры и темпы роста различных сегментов;
- Размеры и развитие рыночной доли предприятия на рынке продукта.
Также необходимо проанализировать информацию о продуктах, которые входят в продуктовую линию:
- Торговый оборот по продукту;
- Уровень и изменение переменных издержек;
- Уровень и тенденции изменения валовой прибыли;
- Уровень и изменение постоянных не маркетинговых затрат.
На основе этой информации и составляется ассортиментная стратегия предприятия.
Стратегии ориентации на рынок
В рамках данной стратегии нам необходимо определить целевой рынок и обозначить целевые сегменты. Оба вопроса находятся в зависимости от вашего ассортимента и отдельных продуктов.
В целом, на данном этапе решение сводится к выбору одного из следующих вариантов сегментирования рынка:
- Концентрация на одном сегменте . В этом случае продавец предлагает один товар на одном рынке.
- Рыночная специализация . Применяется тогда, когда вы имеете несколько категорий товаров, которые можете предложить только одному сегменту потребителей. Изобразим это схематично («+» — потенциальный потребитель)
- Товарная специализация подойдет вам, если вы имеете только один продукт, но при этом можете предложить его сразу нескольким сегментам.
- Избирательная специализация . Это тот случай, когда вы можете адаптировать ваше предложение под любой из сегментов. В вашем ассортименте достаточно продуктов, чтобы удовлетворить потребности каждого сегмента.
- Массовый маркетинг . Вы предлагаете один универсальный продукт, который безо всяких изменений способен удовлетворить потребности каждого сегмента вашего рынка.
- Полный охват рынка . Вы производите все продукты, имеющиеся на рынке и, соответственно, способны удовлетворить потребности всего потребительского рынка
Перед определением стратегии рыночной ориентации мы советуем вам тщательно проанализировать потребности сегментов потребителей, которые имеются на вашем рынке. Также мы не советуем вам пытаться «захватить» сразу все сегменты одним продуктом. Так вы рискуете остаться ни с чем.
Уровень бизнес-единиц
Выбор конкурентной маркетинговой стратегии – достаточно обширный вопрос. Здесь необходимо рассмотреть сразу несколько аспектов, но прежде необходимо провести аналитическую работу.
Во-первых, оценить уровень конкуренции на рынке. Во-вторых, определить позицию вашей компании среди конкурентов.
Также необходимо проанализировать потребности вашей целевой аудитории, оценить угрозы и возможности внешней среды и обозначить сильные и слабые стороны компании.
Необходимо провести аналитическую работу с продуктом: обозначить его ключевую ценность для целевого потребителя и определить конкурентное преимущество. После того как вы проделали аналитическую работу, можно приступить к выбору конкурентной стратегии.
С точки зрения практиков маркетинга, целесообразно рассматривать конкурентные стратегии с двух ракурсов: типа конкурентного преимущества и роли организации на конкурентном рынке.
Конкурентные стратегии по типу конкурентного преимущества
Здесь было бы целесообразно сразу привести данные стратегии в виде схемы, что мы и сделаем. В столбцах расположены возможные типы конкурентного преимущества организации, в строках – стратегическая цель продукта (компании). В пересечении мы получаем стратегии, которые нам подойдут.
Стратегия дифференцирования требует от вас уникальности вашего продукта по качеству, которое имеет наибольшее значение для целевого клиента.
Вам подходит данная стратегия, если:
- Компания или продукт находятся на такой стадии жизненного цикла, как зрелость;
- У вас имеется достаточно большое количество денежных средств на разработку такого продукта;
- Отличительное свойство товара составляет его ключевую ценность для целевой аудитории;
- На рынке отсутствует ценовая конкурентная борьба.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает то, что вы имеете возможность производить продукт с наименьшими на рынке издержками, что позволяет стать лидером и по цене.
Вам подходит эта стратегия, если:
- Вы имеете технологии, которые позволяют вам минимизировать затраты на производство;
- Вы можете экономить средства на масштабе производства;
- Вам повезло с географическим положением;
- Вы имеете привилегии при покупке/добыче сырьевых ресурсов;
- На рынке господствует ценовая конкуренция.
Фокус на издержках и дифференцировании предполагает ваше преимущество над конкурентами только в одном, выбранном вами сегменте, по фактору издержек или отличительны свойств продукта. Выбрать на чем именно держать фокус (на издержках или дифференцировании) помогут факторы выбора, которые мы разобрали выше относительно каждой из стратегии.
Стратегия фокусирования имеет следующие факторы:
- Вы можете выделить на рынке четко обособленный сегмент со специфическими потребностями;
- В данном сегменте низкий уровень конкуренции;
- У вас недостаточно ресурсов, чтобы охватить весь рынок.
Конкурентные стратегии по роли организации на рынке
В самом начале мы вспоминали, что понятие «стратегия» вошло в нашу жизнь из военного искусства. Мы предлагаем вам вернуться в те давние времена и поучаствовать в настоящей битве, только уже в наше время и на конкурентном рынке.
Прежде чем отправиться на поле боя, необходимо определить, кто вы, по отношению к конкурентам: лидер, последователь лидера, середнячок отрасли, небольшой нишевый игрок. Исходя из вашей конкурентной позиции, мы и будем принимать решение о «военной» стратегии.
Лидерам рынка необходимо держать оборону, чтобы не потерять свою позицию.
Оборонительная война предполагает:
- Опережение действий конкурентов;
- Постоянное привнесение новшеств в отрасль;
- Атаку на самого себя (собственные конкурирующие между собой продукты);
- Всегда быть начеку и «глушить» решительные действия конкурентов лучшими решениями.
Последователю лидера необходимо принять наступательную позицию.
Прежде всего, вам необходимо:
- Определить слабые стороны лидера и «бить» по ним:
- Сконцентрировать свои силы на тех параметрах продукта, которые являются «слабой» стороной для продукта лидера, но при этом важны для целевого потребителя.
Середнячку отрасли подойдет фланговая война.
Она предполагает следующие боевые действия:
- Поиск низкоконкурентного рынка/сегмента;
- Неожиданная атака «с фланга».
Если вы нишевый игрок , ваша война – партизанская.
Вам следует:
- Найти небольшой сегмент, который вы сможете охватить;
- Вести активную деятельность в данном сегменте;
- Быть «гибким», то есть быть готовым в любой момент уйти в другой сегмент или уйти с рынка, так как приход «крупных» игроков в ваш сегмент «раздавит» вас.
Продуктовый уровень маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия товара представлена сразу тремя видами стратегий: стратегией позиционирования продукта на рынке, стратегиями по элементам комплекса маркетинга, стратегиями по каждому продукту в рамках маркетинговой стратегии продуктовой линии.
Стратегия позиционирования
Мы предлагаем выделить следующие стратегии позиционирования:
- Позиционирование на особом сегменте (например, молодые мамы, спортсмены, клерки);
- Позиционирование на функциональных особенностях продукта . На функциональные особенности делают упор в основном компании, специализирующиеся на высокотехнологичных продуктах. Нап ример , Iphone увидев потребность целевой аудитории в отличном качестве фото, позиционирует себя, как смартфон камерой не хуже профессиональной;
- Позиционирование на дистанцировании от конкурентов (так называемый «голубой океан»). Существует такая стратегия позиционирования, как стратегия «голубого океана». Согласно данной стратегии конкурентный рынок – «алый океан», где компании борются за каждого клиента. Но организация может создать «голубой океан», то есть выйти на рынок с таким продуктом, который не имел бы конкурентов. Этот продукт должен быть дифференцирован от конкурентов по ключевым факторам для потребителя. Нап ример , Цирк дю Солей предложил абсолютно новый формат цирка, который отличался по цене (был значительно дороже), не имел представлений с животными и клоунами, изменил формат арены (больше нет круглого шатра), ориентировался в основном на взрослую аудиторию. Все это позволило Цирку дю Солей выйти из конкурентного рынка и «играть по своим правилам».
- Позиционирование на фирменном персонаже . Таких примеров достаточно много: кролик Квики от «Несквик», Дональд Макдональд от «Макдоналдс», ковбой Уэйн Макларен от «Мальборо». Правда иногда персонаж оказывает и отрицательное воздействие на имидж компании или продукта. Так Уэйн Макларен скончался от рака легких и в промежуток времени от постановки диагноза до смерти судился с «Мальборо», публично рассказывая, как вредны их сигареты. «Мультяшки» тоже иногда наносят вред. Так «Скелетоны» от Данон не имели популярности среди мам из-за нагнетающих образов мульт-героев, использованных в рекламе.
- Первооткрыватель . Если вы первый предложили продукт, то можете избрать при позиционировании стратегию первооткрывателя;
- Позиционирование, основанное на особом процессе обслуживания . Особенно актуально для сферы услуг. Каждый уже слышал о ресторане «В темноте». Он будет отличным примером такого позиционирования.
Стратегии по элементам комплекса маркетинга
В рамках стратегии по элементам комплекса маркетинга необходимо рассмотреть четыре стратегии по элементам комплекса маркетинга.
Маркетинговая стратегия товара
Кроме ассортиментной стратегии, которая уже была нами рассмотрена, необходимо определить стратегию для каждой продуктовой единицы. Зависеть она будет от стадии жизненного цикла продукта.
Различают следующие стадии жизненного цикла:
- Внедрение . Продукт только появился на рынке, конкурентов не так много, прибыль отсутствует, но объемы продаж достаточно высоки, как и издержки. На данном этапе наша главная цель – информировать целевую аудиторию. Действия должны быть следующими:
- Анализ имеющегося спроса;
- Информирование целевой аудитории о качествах товара;
- Убеждение потребителя в высокой ценности товара;
- Построение системы дистрибуции.
- Рост . Вы наблюдаете, быстрый рост продаж, прибыли и конкуренции, издержки снижаются. Вам необходимо:
- Модифицировать продукт, чтобы избежать ценовой конкуренции;
- Расширить ассортимент, чтобы охватить как можно больше сегментов;
- Оптимизировать систему распределения;
- Программу продвижения направить на стимулирование, а не на информирование, как было раньше;
- Снижение цены и введение дополнительных услуг.
- Зрелость . Объем продаж растет, но медленно, прибыль падает, конкуренция растет быстрыми темпами. В этом случае вы можете выбрать одну из трех стратегий:
- Стратегия модификации рынков , которая предполагает выход на новые географические рынки. Кроме того, в рамках этой стратегии необходимо активизировать инструменты продвижения, и изменить позиционирование продукта.
- Стратегия модификации продукта предполагает повышение качества продукта, изменение дизайна и придание дополнительных характеристик.
- Стратегия модификации комплекса маркетинга . В данном случае предстоит работа с ценой, ее необходимо снизить, продвижением, его необходимо активизировать и системой распределения, расходы на которую необходимо снизить.
- Спад . Объем продаж, прибыль, затраты на продвижение и конкуренция снижаются. Здесь вам подойдет так называемая стратегия «снятия урожая», то есть постепенное прекращение выпуска продукта.
Стратегии ценообразования
Различают ценовые стратегии для новых предприятий и “старожил” рынка.
Ценовые стратегии для новых предприятий
- Проникновение на рынок . Актуальна в том случае, если на рынке наблюдается достаточно эластичный спрос. Заключается она в установлении максимально низкой цены на продукт.
- Стратегия функциональных скидок для участников сбыта. Если мы хотим, чтобы наш продукт продвигали крупные сети, необходимо предоставить им скидку. Подходит крупным компаниям.
- Стандартное ценообразование. Ничего особенного. Цена рассчитывается, как сумма издержек и прибыли.
- Следование за рынком предполагает установление таких же цен, как у конкурентов. Подойдет вам, если на рынке не наблюдается жесткой ценовой конкуренции.
- Стратегия ценовой интеграции применима тогда, когда вы можете договориться о поддержании уровня цен на определённом уровне с другими участниками рынка.
- Стратегия баланса между качеством и ценой товара. Здесь вам необходимо определить, на что вы будете делать упор: на цену или на качество. Исходя из этого, либо минимизировать издержки (опускать цену), либо улучшать качество товара (поднимать цену). Первый вариант допустим при эластичном спросе.
Ценовые стратегии для «сторожил» рынка
- Открытая конкуренция по цене. Если вы готовы снижать цену до последнего игрока на рынке, то эта стратегия для вас. Не забудьте оценить эластичность спроса, она должна быть высока.
- Отказ от «ценовой прозрачности». В этом случае вам необходимо сделать невозможным сравнение вашей цены с ценой конкурентов для потребителей. Например, сделайте нестандартный объем продукта, например, не 1 литр молока, а 850 мл. и установите цену чуть ниже, но так, чтобы ваш литр молока по факту был дороже. Потребитель не заметит хитрости.
- Стратегия предложения пакета товаров. Стратегия предложения пакета товаров заключается в предоставлении возможности потребителю приобрести “набор продуктов” по более выгодной цене, нежели при покупке их отдельно. Например, в сети ресторанов Макдоналдс такой пакет продуктов представляет собой детский обед Хэппи Мил. При его покупке потребитель получает игрушку по сниженной цене, а компания получает рост объёма продаж.
- Стратегия ступенчатого ценообразования по предлагаемому ассортименту. Разбейте весь ассортимент по ценовым сегментам. Это позволит вам охватить большую часть рынка.
- Стратегия увязывания цен. Все мы помним «довесок», который прилагался к дефицитным товарам. Это отличный пример применения данной стратегии.
- Стратегия ценовой дифференциации. Если ваш основной продукт нуждается в дополняющих товарах, то эта стратегия для вас. Установите низкую цену на основной товар и высокую на дополняющий. После приобретения основного продукта, потребитель будет вынужден приобретать дополняющий. Хороший пример – капсульная кофемашина и капсулы с кофе.
- Введение бесплатных сервисных услуг. Это стратегия схожа со стратегией отказа от ценовой «прозрачности». В этом случае потребитель также не сможет сравнить ваши цены с ценами конкурентов.
Следующий шаг при определении ценовой стратегии – определение стратегии ценовой дифференциации (или дискриминации), их применение необязательно для компании.
Различают две стратегии ценовой дифференциации:
- Стратегия дифференциации цен по географическому признаку . Она подразделяется на стратегии зональных цен, единой цены, отпускной цены, цены базисного пункта и оплаты издержек на доставку производителем.
Если ваша компания присутствует в нескольких районах (нескольких географических рынках), то воспользуйтесь стратегией зональных цен . Она предполагает установление различных цен на один и тот же продукт в различных географических регионах. Цена может зависеть от средней заработной платы в регионе, разницы в затратах на доставку и так далее.
Если вы установите одинаковые цены на продукцию во всех регионах, то ваша стратегия – стратегия единой цены.
Стратегия отпускной цены применяется в том случае, если вы не желаете транспортировать товар за свой счет до потребителя (точки сбыта). В этом случае потребитель берет стоимость доставки на себя.
Цена базисного пункта предполагает фиксацию определенного пункта, от которого и будет рассчитываться стоимость доставки, вне зависимости от фактического места отправки.
Стратегия оплаты издержек на доставку производителем говорит сама за себя. Производитель не включает в цену стоимость доставки товара.
- Стратегия дифференциации цен для стимулирования сбыта . Подойдет вам, если продукт находится на стадии зрелости жизненного цикла. Здесь можно выделить еще несколько стратегий.
Стратегия «Цены-приманки». Если в вашем ассортименте имеется достаточное количество товаров, вы можете применить данную стратегию. Она заключается в установлении цен намного ниже рыночных на один какой-либо товар. Остальные товары предлагаются по среднерыночной цене или цене выше средней. Стратегия особенно подходит розничным магазинам.
Стратегия цен специальных мероприятий – акции, скидки, подарки . Мы не будем здесь останавливаться. Скажем лишь то, что существуют скидки за своевременную оплату товара наличными (оптовая торговля), скидки за объем, скидки дилерам, сезонные скидки (если вы продаете сезонный товар, в «не сезон» необходимо стимулировать продажи).
Стратегия распределения продукции
В рамках стратегии распределения необходимо определить тип канала распределения и интенсивность канала распределения. Давайте разберемся со всем по порядку.
Тип канала распределения
Различают три типа каналов распределения:
- Прямой канал – движение товара без посредников. Используется, когда компания предлагает высокотехнологичную или эксклюзивную продукцию небольшому сегменту.
- Короткий канал с участием торговца в розницу. В этом случае появляется посредник, который будет продавать ваш товар конечному потребителю. Подходит небольшим компаниям.
- Длинный канал с участием оптовика (оптовиков) и торговца в розницу. Если у вас высокий объем производства, то этот канал обеспечит вам достаточное количество торговых точек.
Интенсивность канала распределения
Интенсивность канала распределения зависит от продукта и объема производства.
Различают три вида интенсивности распределения:
- Интенсивное распределение . Если вы владеете крупным производством и предлагаете массовый продукт, то эта стратегия для вас. Она предполагает максимальное количество торговых точек.
- Селективное распределение . Отбор торговцев в розницу по какому-либо признаку. Подходит тем, кто предлагает премиальный, специфический продукт.
- Эксклюзивное распределение . Тщательный отбор торговцев или самостоятельное распределение продукции. Если вы предлагаете эксклюзивный или высокотехнологичный товар, вам следует выбрать данный тип.
Рассмотрев данные элементы, мы получим стратегию распределения продукции, которая будет входить в общую маркетинговую стратегию компании.
Стратегия продвижения продукции
Различают две основные стратегии продвижения:
- Протягивающее продвижение предполагает стимулирование спроса на рынке производителем самостоятельно, без помощи дистрибьюторов. В этом случае потребитель сам должен спрашивать ваш товар у дистрибьюторов. Сделать это можно при помощи инструментов продвижения (реклама, PR, стимулирование сбыта, личные продажи, прямой маркетинг). В этом случае в стратегии продвижения необходимо прописать все используемые инструменты и сроки их использования;
- Проталкивающее продвижение . В этом случае вы должны сделать так, чтобы дистрибьюторам было выгодно продавать именно ваш товар. Вы должны его «заставить» продвигать ваш товар. Это можно сделать при помощи скидок торговым представителям.
На первый взгляд, выбор маркетинговой стратегии кажется очень трудоемким и длительным процессом. Однако, пройдя все описанные этапы определения маркетинговой стратегии по каждому уровню стратегической пирамиды, вы поймете, что это не так сложно. Приведем вам пример, чтобы доказать наши слова.
Пример маркетинговой стратегии
Шаг 9. Расчет общего маркетингового бюджета. Повторяем еще раз, здесь будут лишь приблизительные цифры.
Шаг 10. Анализ маркетинговой стратегии.
Вот и все, наша маркетинговая стратегия готова.
Ключ к получению конкурентного преимущества на рынке - дифференцирование продукта. Рыночное предложение может быть дифференцировано по пяти направлениям: продукт (дополнительные возможности продукта, эффективность его использования, комфортность, долговечность, надежность, ремонтопригодность, стилистическое решение и дизайн), услуги (простота оформления заказа, доставка, установка, обучение потребителей, консультирование потребителей, обслуживание и ремонт, другие услуги), персонал, каналы распределения, имидж (символы, печатные, аудиовизуальные средства передачи информации, атмосфера, события). Условия использования отличия: важность, неповторимость, превосходство, доступность, преимущество первого хода, приемлемость и рентабельность.
Многие маркетологи отстаивают целесообразность продвижения только одного достоинства продукта, уникальное торговое предложение при позиционировании товара. Люди склонны запоминать товары «номер один». Но не менее успешным может оказаться и позиционирование по двум или трем преимуществам продукта, если не допускать недопозиционирования, сверхпозиционирования, запутанного или сомнительного позиционирования.
Как только компания разработает четкую стратегию позиционирования, она должна эффективно довести ее до потребителей посредством маркетинга-микс.
Глава 11. Разработка новых товаров.
После того как компания провела сегментирование рынка, выбрала целевые группы потребителей, выяснила их нужды и определила желательное для себя позиционирование на рынке, она приступает к разработке и выведению на рынок новых товаров. Отдел маркетинга должен активно участвовать во всех этапах процесса разработки новинок вместе со всеми подразделениями компании.
Успешная разработка новых товаров предусматривает эффективное управление этим процессом. Компании создают различные организационные структуры, в которые могут входить менеджеры по продукту, по новым товарам, советы по новым товарам, отделы новых товаров или предпринимательские группы разработчике» новых товаров.
Процесс разработки новых товаров состоит из восьми этапов: (1) формирование идей, (2) их отбор, (3) разработка концепции товара и (4) ее проверка, (5) разработка стратегии маркетинга, (6) анализ возможностей производства и сбыта,(7) разработка товара (8) и запуск его в коммерческое производство. Цель каждого этапа - принятие решения о целесообразности продолжения работы над новым товаром. В конце каждого этапа идея нового товара или отвергается, или допускается к следующему этапу процесса разработки.
Принятие товара потребителем - процесс, в ходе которого покупатель узнает о новом товаре, пробует его и либо принимает, либо отвергает. В настоящее время многие продавцы ориентируют маркетинг на активных потребителей и ранних последователей новых товаров, стремясь охватить эти группы, являющиеся лидерами мнений, с помощью специально подобранных средств массовой информации. На процесс принятия товара потребителем влияют многие факторы, неподвластные контролю продавца, в том числе желание потребителей и организаций опробовать новинки; личные влияния, оказываемые на потребителя, и свойства нового товара или инновационной идеи.
Разработка стратегий маркетинга в отрасли производится с учетом:
интенсивности роста;
интеграционного развития;
диверсификационного роста.
Стратегия интенсивного роста осуществляется в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало свои возможности в рамках отрасли. Данная стратегия имеет три направления:
глубокое внедрение на рынок;
расширение границ рынка;
совершенствование продукции.
В отечественной практике данную стратегию использовал АвтоГАЗ, создав новые модели автомобилей типа «ГАЗель» и «Соболь» для пассажирских и грузовых перевозок. Стратегия интеграционного роста используется в том случае, если предприятие может получить дополнительную прибыль за счет перемещения в рамках отрасли. Выделяют регрессивную, прогрессивную и горизонтальную интеграцию.
Регрессивная интеграция – попытки предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков, прогрессивная интеграция связана с аналогичными действиями в отношении системы распределения, горизонтальная интеграция – в отношении предприятий-конкурентов.
Стратегия интеграционного роста используется в строительной индустрии, когда строительные фирмы приобретают кирпичные заводы, заводы по производству металлоконструкций и создают свои торговые подразделения по реализации построенного жилого и нежилого фонда.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает возможности предприятию для дальнейшего роста. Диверсификация имеет три разновидности:
концентрическая;
горизонтальная;
конгломератная.
Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, аналогичными существующим товарам предприятия, но более дешевыми или доступными.
Горизонтальная диверсификация – расширение своей номенклатуры за счет выпуска товаров, несвойственных данному предприятию.
Конгломератная диверсификация – пополнение номенклатуры совершенно новыми изделиями.
Данный вид стратегии использовали и используют отечественные машиностроительные предприятия, выпуская вместе с оборудованием и техникой товары народного потребления. Диверсификация может быть связанной, в этом случае многопрофильное производство имеет технологическую общность, и несвязанной технологической цепочкой. В Новосибирске на ФГМП «Сибсельмаш» используется несвязанная диверсификация. На других крупных предприятиях применяют оба вида диверсификации.
Для разработки стратегий в отрасли используют портфельные матрицы и модели, а также модели конкурентного анализа.
Портфельные модели и матрицы определяют настоящее и будущее бизнеса, предприятия, отрасли с точки зрения привлекательности рынка и конкурентной способности предприятия.
Матрица БКГ (Бостонской Консультационной группы) использует два показателя – темп роста спроса и доля рынка (\%).
Матрица БКГ представлена на рис. 5.
Доля рынка, \%
Рис. 5. Матрица БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке – идеальное положение «звезда»;
высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки» – хороший источник наличности для фирмы);
не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «дикие кошки», чье будущее неопределенно;
сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя («собаки»).
Варианты стратегии в рамках матрицы БКГ:
рост и увеличение доли рынка – превращение «диких кошек» в «звезды»;
сохранение доли рынка – стратегия «дойных коров»;
«сбор урожая» – стратегия для слабых «коров», «диких кошек» и «собак».
Эта матрица может быть использована для анализа отраслевого рынка и выбора приоритетных направлений развития.
Матрица «Шелл» по сравнению с матрицей БКГ использует большее количество критериев оценки.
Привлекательность стратегических зон хозяйствования (Пр) ведется по перспективе роста спроса, рентабельности и уровню нестабильности, а конкурентный статус предприятия (КСП) оценивается по всем видам капиталовложений, потенциалу предприятия (рис. 6).
|
Стратегия маркетинга |
||||
|
Позиция в конкуренции |
Чрезвычайно сильная |
Извлечь максимальную выгоду или |
Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду |
Инвестировать или удержать позиции |
|
Медленно уходить |
Извлечь максимальную выгоду или уйти |
Инвестировать, реинвестировать прибыль |
||
|
Уходить быстро, медленно или остаться |
Остаться или медленно |
Инвестировать, реинвестировать, уходить |
||
|
Привлекательность СХЗ (Пр) |
||||
Рис. 6. Матрица «Шелл»
Общие маркетинговые стратегии можно выбрать по отношению только к конкретным рынкам сбыта и они направлены на:
расширение существующих рынков;
проникновение на новые рынки;
поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
концентрацию коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые предприятие может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;
уход с рынка.
Портфельные матрицы не позволяют сделать полномасштабный анализ рынка, поэтому были разработаны модели комплексного делового анализа, которые учитывали более 30 переменных, влияющих на уровень прибыли. Эти модели явились результатом обобщения опыта более 30 тысяч предприятий разных отраслей.
Особой областью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ проводится в два этапа:
определение главных конкурентных сил в отрасли;
формирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам в отрасли (рис. 7):
соперничество среди конкурирующих продавцов;
конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
угроза появления новых конкурентов;
воздействие поставщиков;
воздействие покупателей.
Конкурентные силы, возникающие Конкурентные силы, возника-
вследствие экономических ющие вследствие угрозы со
возможностей и торговых стороны товаров-заменителей
способностей поставщиков
|
|
компаний в секторе моды класса люкс........................................................................... 183
Маргарет Брюс и Кристин Кратц
Введение.................................................................................................................................................. 183
Понимание принципов моды класса люкс............................................................................................ 184
Динамика развития моды класса люкс................................................................................................. 186
Маркетинговые стратегии в условиях динамичного развития рынка................................................ 191
Наглядные примеры............................................................................................................................... 199
Заключение............................................................................................................................................. 203
Благодарности......................................................................................................................................... 204
Источники............................................................................................................................................... 205
Глава 8. Атмосфера в магазинах fashion-ретейлеров: взгляд из Гонконга........................... 209
Элис У. С. Чу и М. С. Лам
Введение.................................................................................................................................................. 209
Общая картина........................................................................................................................................ 211
Атмосфера в магазине............................................................................................................................ 212
Атмосферика, создаваемая магазином................................................................................................. 214
Современное исследование влияния факторов торгового пространства
на выбор потребителем Гонконга магазина модной повседневной одежды...................................... 218
Выводы................................................................................................................................................... 221
Источники............................................................................................................................................... 225
Глава 9. Процесс разработки трендов, предшествующих модному сезону............................ 229
Тим Джексон
Проект исследования.............................................................................................................................. 229
Что такое мода?...................................................................................................................................... 230
Модные тренды...................................................................................................................................... 231
Модные сезоны....................................................................................................................................... 233
Исследования ретейлеров/брендов....................................................................................................... 235
Роль прогнозирования в индустрии моды............................................................................................ 237
Источники............................................................................................................................................... 250
Приложение. Сведения о респондентах, ответивших на вопросы для этой главы............................ 251
Глава 10. Практика инновационного менеджмента в будущем............................................... 253
Беатрис Ле Пешо, Тревор Дж. Литтл и Синтия Л. Истук
Введение.................................................................................................................................................. 253
Отображение процесса креативного дизайна........................................................................................ 254
Маркетинг и дизайн................................................................................................................................ 264
Разработка дизайна в комплексной среде............................................................................................. 267
Креативный дизайн................................................................................................................................. 274
Практика инновационного менеджмента в будущем.......................................................................... 281
Разработка языка шаблонов для инновационного менеджмента............................................. ."......... 282
Источники............................................................................................................................................... 283
Глава 11. Как потребители и их негативное Я влияют на fashion-маркетинг..................... 287
Эмма Н. Банистер и Маргарет К. Хог
Введение.................................................................................................................................................. 287
Символическое потребление................................................................................................................. 287
Нежелательное Я: «Только не Я!»........................................................................................................ 293
Избегаемое Я: «Едва ли Я!».................................................................................................................. 295
Негативное Я: заключение..................................................................................................................... 297
Значение для fashion-маркетинга.......................................................................................................... 298
Примечания.................................................. :........................................................................................ 298
Источники............................................................................................................................................... 299
Глава 12. Желаемая и воспринимаемая идентичность fashion-ретейлера............................. 301
Тони Хайнс, Рейнис Ченг и Йан Грайм
Корпоративная идентичность................................................................................................................ 303
Взгляды на развитие исследований о корпоративной идентичности.................................................. 303
Расхождения в оценке идентичности..................................................................................................... 304
Компоненты корпоративной идентичности.......................................................................................... 306
Представление иллюстрирующих примеров........................................................................................ 309
Иллюстрирующий пример Hennes and Mauritz.................................................................................... 314
Иллюстрирующий пример Zara............................................................................................................. 320
Сравнительный анализ иллюстрирующих примеров Н&М и Zara..................................................... 326
Выводы и следствия............................................................................................................................... 329
Источники............................................................................................................................................... 330
Глава 13. Электронный fashion-бизнес.......................................................................................... 335
Руфь Марсиниак и Маргарет Брюс
Введение.................................................................................................................................................. 335
Кто торгует через Интернет?................................................................................................................. 336
Что помогает создать хороший модный сайт?..................................................................................... 339
Как fashion-ретейлеры разрабатывают веб-сайты?.............................................................................. 342
Кто совершает покупки в Интернете?................................................................................................... 345
Кто совершает покупки через различные каналы сбыта?.................................................................... 347
Выводы.................................................................................................................................................... 350
Источники............................................................................................................................................... 352
Глава 14. Международные флагманские магазины,
принадлежащие fashion-ретейлерам категории люкс............................................... 357
Кристофер М. Мур и Анна Мари Догерти
Введение.................................................................................................................................................. 357
Международные флагманские магазины.............................................................................................. 358
Стратегическая цель флагманского магазина...................................................................................... 360
Флагманские магазины: метод выхода на рынок................................................................................. 361
Флагманские магазины: канал для формирования и поддержания деловых отношений................. 362
Флагманские магазины: центр маркетинговых коммуникаций.......................................................... 363
Флагманские магазины: программа развития...................................................................................... 365
Расположение и место............................................................................................................................ 367
Флагманские магазины и иерархия дистрибуции................................................................................ 370
Язык флагманских магазинов............................................................................................................... 372
Роль и функция знаменитого архитектора........................................................................................... 373
Проектирование флагманского магазина и его позиционирование.................................................... 374
Магазины-эпицентры компании Prada.................................................................................................. 376
Источники............................................................................................................................................... 378
Глава 15. Создание и маркетинг тренда........................................................................................ 381
Мартин Реймонд
Источники............................................................................................................................................... 394
Глава 16. Подходы к проведению исследований.......................................................................... 397
Тони Хайнс
Критика, направленная на маркетинг.................................................................................................... 398
Факторы, оказавшие влияние на проведение исследования................................................................ 399
Источники..................... 403
Алфавитный указатель........................................................................................................................... 405
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКРЯЗЫЧНОМУ ИЗДАНИЮ
Мода быстротечна, она проповедует гедонизм и дает возможность людям заявить о своих вкусах и статусах. Это огромный, глобальный бизнес. Увлекательный и трудный. В нем тесно переплетены современные технологии, эстетика и функциональность. В спортивной одежде важными являются комфорт, легкость, воздухопроницаемость, характеристики носки; для летнего вечернего гардероба особое значение приобретают цвет, структура ткани и стиль. Успешность функционирования модного бизнеса недостижима без таланта и умения многих людей: дизайнеров, материаловедов, химиков (специалистов по цвету), экспертов в области построения цепочек поставок и логистики, специалистов по разработке стратегий, байеров, профессионалов в маркетинговых исследованиях, торгового персонала и других. Индустрия моды связана со всеми аспектами дизайна, производства, маркетинга и дистрибуции, начиная с выработки концепции будущего изделия и заканчивая выпуском конечного продукта, разработкой бренда и его продвижением.
Мода динамична и постоянно меняется, что делает тренд-прогнозирование и планирование сложным и рискованным делом. Быстрая мода действует в сжатых временных рамках, когда необходимо доставить продукцию в магазины и быстро удовлетворить изменяющийся спрос. Убытки, связанные с неспособностью удовлетворения спроса, высоки, и ежедневный опыт снижения цен и распродаж - тому подтверждение.
С обеспечением быстрого реагирования связаны два понятия:
Дефляционные цены, порождаемые желанием потребителя приобрести модные товары при оче-
видном нежелании платить высокую цену за них;
Сжатие кредита: уменьшение - из-за быстро растущих цен на еду, бензин и ипотеку - дохода потребителей, который они могут потратить на модные вещи.
Еще одна проблема связана с осуществлением сорсинга модных товаров в соответствии с этическими нормами и потенциальной эксплуатацией в отрасли. В чем должна проявляться этичность посетителей, совершающих модные покупки?
К насущным вопросам относятся также устойчивое развитие и культура потребления экологически чистых продуктов. Некоторые fashion-дизайнеры осознанно предпочитают органические материалы и побуждают поставщиков к разработке и использованию экологически безопасных красящих и отделочных веществ. Это ведет к повышению стоимости модной продукции. Но какую цену потребители готовы заплатить за экологичность продукции?
Книга «Маркетинг в индустрии моды» внесла немалый вклад в развитие одноименной дисциплины, а также содействовала разработке плана научных исследований в этой области. Она представляет собой комплексное научное издание и рассматривает наиболее важные аспекты маркетинга и менеджмента. В ее главах освещаются такие вопросы, как сегментация рынка; стратегии построения, структуры и взаимосвязи в цепочке поставок; закупки и мерчандайзинг; идентичность ретейлеров; мода класса люкс; электронная коммерция и Интернет; потребительское поведение и тренд-прогнозирование.
ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Пролог
Было ли вам известно, что Джин Симмонс, лидер рок-группы Kiss, любитель маки-яжа и мастер говорить колкости, и Сэм Уолтон, добропорядочный основатель круп-нейшей в мире корпорации, «братья по духу»? Вероятно, вы думаете: «Что общего может быть у этих двоих, кроме того, что оба открыли свое дело в 1960-х гг.?». Хо-рошо, подскажем ответ: стратегия. И Дж. Симмонс, и С. Уолтон руководствовались пониманием того, почему потребители совершают покупки (какая стратегия помо-жет сделать так, что потребители будут покупать у них), и стали двумя наиболее эффективными продавцами в мире.
Главный офис компании Wal-Mart, крупнейшей корпорации в мире (по объе-му продаж), находится в городке Бентонвилль (население - 19 730 человек) на горе Озарк, в штате Арканзас, недалеко от первого магазина в городе Роджерс. Понимание потребителей позволило основателю фирмы Сэму Уолтону, этому «маленькому Давиду», победить «Голиафов» американской розницы - Montgo-mery Ward, K-mart и Sears. В то время как другие розничные фирмы были увлече-ны своей «бухгалтерией», в Wai-Mart организовали все, включая технологию, ра-ботников, выкладку продуктов и логистику, таким образом, чтобы это доставляло удовольствие потребителям. Благодаря этой ориентации на потребителей Wal-Mart занимает первое место по уровню удовлетворенности потребителей по ре-зультатам опроса, проводимогоJ. D. Power & Associates, а ежегодный объем сбыта Wal-Mart достиг приблизительно $300 млрд (так что, похоже, Wal-Mart станетпервой в мире корпорацией с оборотом в $1 трлн).
Объем сбыта компанией Wal-Mart продуктов питания составляет $ 162 млрд, что превышает суммарный объем сбыта трех следующих по величине розничных компаний, торгующих продуктами - Kroger, Safeway иAlbertson"s. При этом страсть, которую испытывает Wal-Mart к низким ценам, приводит к тому, что когда Wal-Mart выходит на новый рынок, цены на продукты там снижаются на 14% (чтоэкономит деньги даже тем покупателям, которые ничего не покупают в Wal-Mart). Анализируя поведение потребителей, чтобы определить, какие еще продукты по-требители хотели бы покупать по низким ценам, Wal-Mart постоянно расширяет
спектр своих продуктов и услуг, и сейчас он включает крупную бытовую технику, топливо, ремонт автомобилей, банковские услуги, а в некоторых магазинах есть даже хиропрактические клиники. Способность к развитию и переменам в соот-ветствии с потребительским спросом - черта, присущая также и группе Kiss.
Несмотря на то, что участники Kiss выросли в Нью-Йорке, эта группа не пользо-валась особым успехом в крупных городах, не выдерживая конкуренции с более талантливыми музыкальными группами. Джин Симмонс признает: «Мы не са-мые лучшие музыканты», но когда Kiss сконцентрировались на сельских ярмар-ках и мероприятиях в небольших городках, то их пиротехнические эффекты, обувь на платформах и макияж оказались гораздо более привлекательными для местных подростков, поскольку для них зачастую выбор музыки ограничивался тем, что звучало из чьей-нибудь машины на парковке. Точно так же, как Wal-Mart, Kiss сформировали базу поклонников в маленьких сегментах, отвергнутых серьез-ными брендами, использовали «Армию Kiss» для того, чтобы убедить радиостан-ции ставить их музыку и постепенно достигли уровня заметности, необходимого для участия в более крупных мероприятиях типа Нью-Йоркского Мэдисон Сквер Гарден. Как и Wal-Mart, Kiss стали крупнейшими продавцами, анализируя, что по-требители хотели бы купить, по какой цене, и продавая 2500 различных продуктов от футболок и ручек с брендом Kiss до билетов на мероприятия и презервативов.
Как и Kiss, Wal-Mart не стала атаковать K-Mait и Sears «в лоб», а предприняла классическую военную стратегию партизанской войны, окружая превосходящие силы противника с флангов. В случаях Kiss и Wal-Mart это выражалось в концен-трации силы в маленьких потребительских сегментах. Wal-Mart «покорила» сель-ские фирмы, сохраняя накладные расходы на низком уровне и достигая таких объемов, которые позволяли договариваться с поставщиками о снижении цен. Гиганты розничной торговли фокусировались на столичных регионах и во мно-гом игнорировали подобные сегменты рынка, считая их слишком маленькими для того, чтобы быть прибыльными. В итоге Wal-Mart не сталкивалась с сильной конкуренцией. Однако Wal-Mart, окружив крупные города, перенес свои ценнос-ти приветливости и низких цен, присущие маленьким городам, сначала на приго-роды, а затем и на основные городские районы, а затем и на другие страны, и стала крупнейшей розничной компанией в мире. В то время как универмаги делали упор на значительной разнице между себестоимостью и ценой продуктов, страте-гия ориентации на потребителей, к которой прибегла Wal-Mart, основывалась на убеждении, что лучше много раз заработать понемногу. Сейчас Steve & Barry"s (одежда) и Aldi (продукты) следуют подобной стратегии, сосредоточивая свои усилия на потребителях, живущих в сельской местности или имеющих низкий доход, чтобы накопить силы для дальнейшего роста.
Успех компании Wal-Mart во многом объясняется ценностями и видением ее основателя Сэма Уолтона, который разбогател на изменениях - касались ли они изменения поведения потребителей или технологических новшеств. Узнав, что K-Mart и другие розничные фирмы зачастую разочаровывают потребителей от-сутствием на прилавках разрекламированных продуктов, Wal-Mart инвестирова-ла огромные деньги в RFID (Radio Frequency Identification Devices - прибор для идентификации продукта, работающий на радиочастоте). Это было необходимо
68 Часть 1. Введение в изучение поведения потребителей
для того, чтобы отслеживать движение продукта, находясь на складах, перемеща-ясь на грузовиках фирмы или сидя в подсобных помещениях магазинов. В магази-нах компании не должны были возникать ситуации, когда потребители не смогли найти порошок «Tide», бритвы «Gillette» или корм для собак «Ol"Roy» и ушли из Wal-Mart разочарованными. Сейчас RF1D помещают только на коробках и пал-летах, но когда издержки снизятся, то RFID будут помещать на отдельных про-дуктах. Тогда потребители смогут прогонять тележки со своими покупками через «антенны», которые будут автоматически определять, что за продукты приобре-тены, и подсчитывать их общую стоимость, минуя ручные линии контроля, из-за которых покупатели вынуждены терять свое драгоценное время.
Для осуществления стратегий ориентации на потребителя необходима техно-логия, обеспечивающая складирование и обработку данных и логистику. Система RetailLink, принадлежащая Wal-Mart, является крупнейшей частной базой дан-ных в мире, она разработана с целью отслеживания того, что покупают потреби-тели, снижения запродуктивания, предложения более низких цен и повышения удовлетворенности потребителей. Когда клиент Wal-Mart приобретает упаковку детских подгузников «Pampers», «звяканье» ее кассового аппарата слышно в Бен-тонвилле - благодаря быстрой и сложной системе электронной передачи данных (EDI) в 460-терабайтное хранилище данных. Для сравнения заметим, что, по дан-ным экспертов, содержимое сети Интернет не составляет и половины этой цифры. «Звяканье» кассовых аппаратов Wal-Mart слышно и в Цинциннати, на фабрике Procter & Gamble, производителя «Pampers». Совместное с партнерами по цепоч-ке предложения использование данных помогает эффективнее планировать про-изводство и поставки, является элементом процесса создания эффективных мар-кетинговых стратегий в компаниях, ориентированных на потребителей.
Эпоха потребителя
Мы живем в эпоху, которую можно назвать веком потребителя, поскольку то, ка-кие фирмы будут существовать и дальше, а какие - нет, определяется выбором по-требителя. Современные потребители обладают большей силой, чем когда-либо прежде, они определяют две трети экономики США. Сейчас особую важность при-обрел анализ потребителей, понимание тенденций в поведении потребителей, гло-бальных потребительских рынков, прогнозов моделей покупки и потребления, мето-дов коммуникации для наиболее эффективного охвата целевых рынков. В этой главеосновное внимание уделено понятиям, методам и навыкам, которые понадобятся для разработки ориентированных на потребителя стратегий маркетинга. К этим концепциям и методам относят управление взаимоотношениями с потребителями, сегментацию рынка, стратегии брендинга, программы удержания (сохранения) по-требителей и формирования потребительской лояльности, глобальный маркетинг и стратегии коммуникации.
Что такое стратегия?
Некоторые люди уверены в том, что маркетинг подразумевает манипулирование потребителями, однако в действительности при успешном маркетинге манину-
ляциям подвергается организация. В этом процессе наиважнейшую роль играет
стратегия распределенияресурсов (капитала,технологийиперсонала)поопреде-ленным направлениям. Работа аналитиков поведения потребителей заключаетсяв том, чтобы понять потребителей настолько хорошо, чтобы предсказывать, в ка-ком направлении они поведут организацию. Для маркетинга организаций, рабо-тающих в сфере business-to-business (B2B), иначе говоря, обслуживающих корпо-ративных клиентов, этот процесс будет аналогичным, поскольку корпоративный спрос в конечном итоге определяется потребительским спросом. Сложность для субъектов сферы В2В заключается лишь в том, что понять нужно не только мыс-ли клиентов, но и мысли потребителей клиентов.
В практике маркетинговая стратегия - это долгосрочный план, включающий ряд последовательных мероприятий, разработанный с целью достижения, обычно с высоким уровнем рентабельности, инвестиций, столь выгодной рыночной пози-ции, какую конкуренты смогут завоевать лишь с невероятно высокими затратами.