После того как вы взяли на стажировку нового сотрудника, необходимо составить план обучения менеджера по продажам, следуя которому новый сотрудник будет проходить стажировку в компании. Для того чтобы получить хорошего продавца, вам надо четко понимать какие именно знания и навыки необходимо донести до сотрудника и в какие сроки.
С чего начать подготовку?
Первое что нужно сделать - это составить план обучения менеджера по продажам. Длительность обучения на стажировке, зависит от многих факторов:
- специфики продукта;
- особенностей технологии продаж;
- количества дополнительных смежных обязанностей;
- необходимости обучения ПО.
В среднем длительность стажировки составляет от 1 до 3 месяцев. За это время новый сотрудник должен успеть:
- Познакомиться с корпоративной культурой и историей компании;
- Изучить продукт;
- Изучить технологию и технику продаж данного продукта;
- Освоить вспомогательные инструменты продаж;
- Получить базовые навыки работы с клиентом.
Но есть исключения в сроках подготовки. Например: разовые промо акции, распродажи одного конкретного товара, или холодный обзвон клиентов по готовому скрипту. Эти виды продаж потребуют не больше одной недели на подготовку.
Кто должен готовить новых сотрудников?
Ответственность за качество подготовки нового сотрудника лежит зачастую на плечах руководителя, но поручить эту задачу можно любому опытному менеджеру по продажам. Очень важно, чтобы человек, который готовит нового продавца, имел мотивацию делать это, что очень часто бывает проблемой.
Важным фактором обучения менеджера по продажам со стороны руководителя, является объективность. Не стоит навязывать свои фишки и стереотипы новому сотруднику, со временем он сам адаптирует свою собственную технику продаж. Советы бывалых могут не только не помочь, но и запутать новичка. Именно для этого нужны стандарты продаж и работы с клиентами. Это как идеальные шаблоны поведения на которые должен ориентироваться новый менеджер по продажам.
Как составить план обучения менеджера по продажам?
После того как вы обозначили сроки подготовки и обучения продавца, составьте подробный план на листе бумаги или в электронной таблице.
Структура эффективного плана адаптации менеджера по продажам следующая:
План подготовки менеджера по продажам может быть сокращен по вашим потребностям и целям, но главное, чтобы новый сотрудник овладел теми знаниями и навыками, с которыми он столкнется в своей повседневной работе.
Этапы подготовки менеджера по продажам
Рассмотрим все этапы подробнее (см. рисунок выше):
- Этап № 1 На этом этапе новый сотрудник должен получить информацию связанную с структурой компании, ее правилами, историей основания и конечно же перспективами. На сколько этот этап подготовки важен решать вам, но во всех серьезных компаниях он обязательно присутствует. Это помогает понять свою значимость в компании и ее ценности;
- Этап № 2 Самый важный этап - это изучение своего продукта. Без знания продукта продажи превращаются в пустой разговор. Именно по уровню владения продуктом, можно определить профессиональные компетенции менеджера по продажам. Мало знать свой продукт, необходимо поверхностно знать продукт конкурентов. Этот этап самый емкий по времени, хотя это зависит от сложности товара. На сколько глубоко стажер должен вникать в продукт компании, решать вам, но основы новичок должен знать как свои пять пальцев;
- Этап № 3 Промежуточные экзамены или тестирование должно быть обязательно, так как вам как руководителю важно удостовериться что новый сотрудник отнесся к изучению продукта серьезно. Может проходить как в устной так и в письменной форме, а также в формате онлайн тестов;
- Этап № 4 Изучение техники и стандартов продаж помогут понять стажеру: как правильно разговаривать с клиентами, как правильно продавать свой продукт, каковы требования производитель или работодатель предъявляет к процессу обслуживания клиентов. Если в вашей компании нет книги стандартов, сформулируйте на бумаге идеальную модель поведения продавца с клиентом - это и будет вашими стандартами. Новичкам важно дать понять, что от них требует работодатель;
- Этап № 5 Экзамен можно провести в формате приведенном в пункте № 3;
- Этап № 6 Очень много молодых сотрудников не владеют элементарными навыками пользования стандартных офисных приложений. Программное обеспечение, которое помогает осуществлять продажи и вести CRM на компьютере, внедряется буквально везде - это автоматизирует некоторые процессы. Сокращается время обработки некоторых операций и повышается качество ведения документооборота и отчетов.
- Этап № 7 Экзамен можно провести в формате приведенном в пункте № 3;
- Этап № 8 После того как продукт, стандарты и ПО освоены, можно смело провести срез знаний в виде ролевых игр. Они не только помогают выбрать хорошего продавца на собеседовании, но и отлично показывают готовность новичка к практической работе с клиентом. Пройдите с новым менеджером по продажам все этапы продажи вашего продукта, вы в роли клиента, и вы поймете на сколько человек готов работать с клиентами;
- Этап № 9 Далее следует практика работы с клиентами - консультации, первые телефонные переговоры, первые продажи. Первую неделю контролируйте продавца на всех этапах, чтобы не допустить потерю клиента и снижения качества клиентского сервиса;
- Этап № 10 Допустим все идет хорошо и продавец готов. Что дальше? Дальше полноценная работа, но первый месяц не ждите от новичка больших результатов, дайте ему освоиться. Плана в 50% будет достаточно, чтобы набрать обороты;
- Этап № 11 Итак после долгого и упорного труда, мы видим подготовленного менеджера по продажам, который готов работать с любым типом клиентов и заключать сделки любой сложности. Останется только привыкнуть к .
Вывод
Как вы уже поняли, подготовка и обучение менеджера по продажам дело ответственное и очень нелегкое. Правильно составленный план обучения менеджера по продажам залог эффективного старта работы нового сотрудника и высокого качества обслуживания клиентов. От качества подготовки зависит качество работы сотрудника и ваша репутация. Помимо внутренней адаптации менеджера по продажам, желательно проводить очные тренинги по основам клиентоориентированности и эффективной коммуникации, это сильно повысит уровень подготовки новых продавцов.
А как вы готовите своих продавцов? Напишите об этом в комментариях!
Вы тщательно подбирали менеджера по продажам, выбрали лучшего из лучших. Теперь Вы ожидаете, что он выполнит и, возможно, перевыполнит план продаж уже в первые месяцы?! Такое тоже может быть.
Но чаще не происходит. И Вы задаетесь вопросом: может не того выбрали? Первый месяц в компании для любого сотрудника является самым сложным. Необходимо время, чтобы изучить продукт, клиентов, разобраться в бизнес-процессах и прочем.
Даже если менеджер знает превосходно продукт и знает, кому его продать, все равно первый месяц является самым сложным. Давайте начнем с рассмотрения факторов.
Факторы, влияющие на адаптацию
новых менеджеров по продажам
Период адаптации обычно длится около месяца и состоит из четырёх составляющих этапов, которые рассмотрим ниже.
Психофизиологический.
В это время новый сотрудник привыкает к ритму и режиму рабочего дня, принятого в компании. Изучает новые условия труда, создает комфортное рабочее место, адаптируется к психологическим и физическим нагрузкам. Из-за индивидуальных особенностей, каждому человеку необходимо разное время для освоения в новой среде, кому-то хватит и 3-х дней, а кому-то понадобится месяц и больше.
Профессиональный.
Какой бы грамотный и опытный не был сотрудник, придя на новое место, ему понадобится время для изучения, необходимого для работы материала и внедрения новых навыков. К этому же этапу можно отнести повышение уровня профессиональной квалификации для выполнения вмененных обязательств и для успешного прохождения оценочных результатов. Проще говоря, в каждой компании свои правила продаж, свой стиль.
Социальный.
Немаловажный этап, относящийся к взаимоотношениям в коллективе и коммуникациям внутри компании в целом, корпоративным ценностям и традициям, принятым нормам и стандартам поведения, способам и методам взаимодействия с клиентами. В одной компании принято строго соблюдать субординацию, в другой - демократический стиль общения. В третьей приветствуется самостоятельность и творческий подход, в четвертой - строгое соблюдение норм и стандартов и минимум креатива. Чтобы новому сотруднику встроиться в коллектив, нужно время.
Организационный.
Для полного понимания этого этапа необходимо изучить структуру компании, каким образом делятся подразделения, кто-кому подчиняется. Помимо этого, важно понимать стиль управления в организации, статус и значимость своей занимаемой должности. Данный этап занимает больше всего времени и не случайно совпадает с испытательным сроком (2-3 месяца). Чтобы его сократить, многие руководители разрабатывают и внедряют программу адаптации нового сотрудника.
Исходя из вышесказанного, делаем вывод: чтобы адаптация не затягивалась, нужен план . План должен быть структурированным, четким и понятным для обеих сторон. В зависимости, от организации и поставленных задач, план адаптации у каждой компании может быть разным:
- Выполнение задач по дням.
- Изучение информации по неделям.
- Выполнение задач и изучение информации по блокам
Также стоит помнить про наставника, который должен быть рядом и пояснять тот или иной пункт, прописанный в плане адаптации нового сотрудника.
- Компания. История компания, развитие, прибыль, корпоративная культура, цели и миссия.
- Продукт. Как давно на рынке, состав, характеристики, его востребованность, основные плюсы, возможные минусы и как эти недостатки перевести в категорию выгоды.
- Целевая аудитория . Характеристики ваших клиентов (возраст, пол, финансовая составляющая, где найти, каким образом лучше проводить презентацию потенциальным клиентам и прочее, относящее к данной теме).
- Техники продаж. Сюда же входят скрипты, переговорные техники, презентации, используемые материалы, маркетинговые инструменты. В общем, все то, что в конечном итоге влияет на воронку продаж.
- Отзывы. Как о продаваемом товаре, так и о компании в целом. Если есть негативные отзывы, необходимо знать, по какой причине он были и что отвечать клиенту на вопросы по данной теме.
- Конкуренты. Всех своих конкурентов нужно «знать в лицо», их преимущества и недостатки. В идеале, в любой организации должен существовать, постоянно обновляемый, сравнительный анализ продукта, продаваемого вами и всех продуктов, существующих на рынке конкурентов.
- Примеры работы успешных менеджеров с клиентами. Возможные записи телефонных переговоров, разбор негативных ситуаций, анализ работы.
- Планы. KPI-показатели и прочие факторы, влияющие на уровень заработной платы сотрудника.
Все вышеперечисленное влияет на то, насколько быстро Ваш новый сотрудник окупит вложения в него и начнет приносить компании прибыль. Хороший адаптационный план позволяет сократить время до минимума и избежать разочарований. Вовремя скорректировать действия новичка и направить в нужное русло.
Вы можете сесть и составить адаптационный план самостоятельно или поручить руководителю отдела продаж, сотруднику отдела кадров, можете записаться на и в этом случае, мы поможем Вам проработать адаптационный план на основе имеющихся у нас материалов, учитывая особенности Вашего бизнеса.
Нам нравиться помогать. Мы искренне радуемся потрясающим результатам наших клиентов.
Успехов Вам в бизнесе!
Как только в вашей команде появился новый менеджер, важно сразу заняться его адаптацией и настроить на работу в соответствии с требованиями компании. Иначе через несколько месяцев будет уже поздно: продавец привыкнет к собственным, как ему кажется, эффективным моделям работы, и ему будет очень тяжело перестраиваться. Кроме того, в дальнейшем он может воспринимать замечания руководителя как придирки.
К чему приводит отсутствие системы адаптации?
Что такое адаптация? Это период, когда продавец попадает в компанию и начинает привыкать к новому коллективу, задачам, продукту, который он будет продавать. На этом этапе важно помочь своему сотруднику максимально быстро освоиться. Чтобы менеджер легко влился в вашу команду, разработайте систему адаптации.
Если у вас нет системы адаптации менеджеров, период самостоятельного обучения может затянуться. А показатели работы новичка будут составлять 30-70% от его реальных возможностей.
Например, если вы ставите рядовому специалисту ежемесячный план по продажам в размере 1 млн руб., то для новичка — от 300 000 руб. При этом, скорее всего, вы не будете сразу ставить жесткой задачи - закрыть план. Выполнит - прекрасно, не выполнит - дадите шанс на второй месяц.
Именно поэтому, важно сократить период адаптации до 5 дней. Это позволит уже в первый месяц работы поставить перед новичком более релевантный и высокий план. Он может быть вполне сравним с планом уже давно работающих сотрудников.
Как сократить период адаптации менеджеров?
В зависимости от сложности бизнес-процессов, в среднем адаптация менеджера и понимание специфики работы компании происходит за 1-3 месяца. Чтобы сократить это время, обратите внимание на 3 момента:
- Упростите знакомство с коллективом, сразу представив нового менеджера сотрудникам бухгалтерии, отдела маркетинга, кладовщику и т.д. Не ждите пока он сделает это сам в течение месяца.
- Для более быстрой адаптации отдайте менеджеру учебник по продукту. Он сможет получить максимум информации о компании, ее достижениях и всей линейке продуктов. Учебник должен быть максимально развернутым, простым и понятным. Подробнее об этом читайте в нашей статье .
- Адаптация пройдет быстрее, если еще включить нового менеджера в вашу систему обучения.
Какие знания помогут адаптации менеджера:
- О вашей целевой аудитории: кто ваши покупатели, как их найти, как провести квалификацию потенциального клиента на входе в .
- и переговоров, которые нужно использовать. Какие могут быть возражения и что на них отвечать.
- Сравнительный анализ вашего продукта с конкурентами, выгоды и преимущества.
- Примеры результатов использования и внедрения вашего продукта, какие есть отзывы и достижения клиентов
- Записи разговоров с клиентами лучших менеджеров
- Личный лист развития
- Визуализация результатов своей работы и всего отдела по выполнению плана продаж, например, с помощью dashboard (доска).
Ускорение выхода на плановые показатели продаж
Еще один фактор, который напрямую будет влиять на выполнение плана — профессионализм менеджера. Важно понимать, что даже наличие опыта продаж схожего продукта не гарантирует, что новичок покажет отличные результаты и у вас. На прошлом месте работы могут быть другие бизнес-процессы, логика самой продажи и регламент взаимоотношений с клиентом.
Так, например, в компании, из которой пришел сотрудник, входящий поток клиентов мог быть низким, и там стояла задача удержать покупателя любыми способами. А у вас, допустим, система маркетинга работает лучше, есть постоянный трафик, сотрудники закрывают сделки через три звонка. А если результат отрицательный, то отпускают клиента и ищут нового.
Поэтому важно, чтобы новый сотрудник во время адаптации понял, что не стоит тратить время на не нужных для компании клиентов, важно вовремя от них избавляться, а не продолжать бесконечные переговоры.
Именно по этой причине на этапе адаптации важно ввести специалиста в курс дела, объяснить, как происходят продажи в вашей компании, какой осуществляется контроль, назначить для него наставника.
Сокращение затрат на окладную часть дохода сотрудников
Сегодня рынок труда позволяет набирать персонал, который не имеет конкретных навыков в сфере маркетинга, продаж и обучать его. Но для этого в компании должна быть разработана система обучения сотрудников.
Поверьте, она поможет не только более быстрой адаптации новых менеджеров под ваши стандарты, но и сохранению их оклада практически таким же, как и при трудоустройстве.
Сегодня уже нет необходимости платить много денег высококлассному специалисту, который потратил время на собственное образование и сразу хочет получить большую отдачу. Безусловно, оклад может расти, как и результаты самого сотрудника, но не так кратно, как если бы вы взяли специалиста с открытого рынка.
Поэтому, чтобы сократить период адаптации менеджеров, получить хороших специалистов и снизить затраты на оплату труда, задумайтесь над разработкой системы обучения персонала. О том, что она должна включать, мы расскажем в следующих статьях.
Программа адаптации персонала - это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.
Что такое адаптация персонала
Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.
Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.
Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.
Цели и задачи адаптации персонала в организации
Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.
Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.
Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:
- ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
- полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
- мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
- увеличение производительности труда;
- оздоровление психологического климата в коллективе.
Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.
Этапы адаптации персонала
Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.
Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:
- Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
- Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
- Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
- Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.
Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.
Удачный пример адаптации
Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.
За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.
В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.
Методы адаптации персонала
Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:
- наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
- посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
- беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
- специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
- экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
- запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
- прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).
Виды адаптации персонала
Адаптация бывает следующих видов:
- профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
- социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
- организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.
Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.
Из чего состоит программа по адаптации
Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.
Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.
Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:
- четкое планирование;
- ясное содержание;
- строгое распределение ролей и задач.
Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.
Примерная структура следующая:
1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.
Состоит из:
- ориентирующей вводной беседы;
- личного ознакомления с предприятием и персоналом;
- знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
- ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.
2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.
Состоит из:
- плана вступления в должность;
- плана оценки этапов вступления;
- определения куратора-наставника;
- отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.
Как выглядит план
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План включает позиции:
|
Действия |
Привлекаемый персонал |
|
|---|---|---|
|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
|
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
|
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.
Положение об адаптации персонала, образец
Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!
Без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании.
Ключевой момент - момент выхода нового сотрудника к Вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания - именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.
И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания - самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дел и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.
Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не тогда, когда ударил с Вами по рукам. Он делает это позже - со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?
В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, - насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.
Пример из практики
В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они обычно устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится - не нравится».
С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, - сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном - надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.
В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1–2 дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора.
Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.
Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?
Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственные руководители. Они должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное - первые часы, когда молодые бойцы вводятся в курс дел и знакомятся со спецификой работы Компании.
Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.
После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное - какие товары и услуги она предоставляет Клиентам. И, разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны Ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и о ее товарах и услугах – для самостоятельного изучения.
После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.
Вот один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам. Для тех наших заказчиков, которым мы строим отделы продаж «под ключ» и для кого набираем сотрудников в эти отделы:
1-я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ
1- й рабочий день
1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия Компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели Компании.
2. Знакомство с сотрудниками, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами Компании.
3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.
4. Формирование папок с документами для менеджеров – со всей документацией.
5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.
Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течении недели
2- й рабочий день
1.Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.
2.Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.
3.Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).
3- й рабочий день
1. Реальные звонки Клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).
2. Самостоятельное изучение раздаточного материала
3. Первые встречи у Клиентов в качестве пассивных наблюдателей.
4- й рабочий день
2. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.
3. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.
5- й рабочий день
1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.
2. Самостоятельные холодные звонки.
3. Самостоятельные встречи.
2-Я РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ
6-й рабочий день
1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 1-я часть.
2. Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.
7- й рабочий день .
1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 2-я часть.
2. Разделы тренинга: Преодоление возражений. Отстройка от конкурентов. Работа с ценой. Завершение сделки.
8- й рабочий день .
1. Самостоятельные звонки Клиентам.
3. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.
9-й рабочий день
1. Самостоятельные холодные звонки.
2. Самостоятельные первые встречи.
3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.
10-й рабочий день
Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т.д.
Самостоятельные звонки и встречи.
К концу первых двух недель работы менеджер обязан:
1. Быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию Компании.
2. Владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера.
3. Легко использовать технологию холодного звонка.
4. Уметь качественно осуществлять подготовку к встрече.
5. Быть способным установить контакт с Клиентом и выявить его потребности.
6. Уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг.
7. Легко применять отстройки от возражений и конкурентов.
Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.
При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.
В дальнейшие две недели:
1. Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.
2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.
3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.
4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.
А вот один из вариантов программы, по которой новым менеджерам по продажам рассказывается о специфике их работы и деятельности Компании, технологиях и стандартах коммерческой работы в процессе первичной адаптации:
«ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ»
Тема 1. Отдел продаж.
Основное назначение отдела продаж:
Поиск и привлечение в Компанию крупных корпоративных Клиентов
Заключение сделок как с крупными корпорациями и производствами, так и с отдельными физическими лицами
Продвижение (позиционирование) товаров/услуг Компании на рынке
Ведение документов внутреннего пользования и выполнение стандартов отдела продаж. Включая Технологию «холодного» звонка, Технологию проведения встречи, и т.д.
Отдел продаж строго структурирован, включает в себя:
Начальник отдела продаж
Заместитель начальника отдела продаж
Менеджеры по продажам.
Помимо этого, выделяется отдельный человек в отделе продаж (администратор отдела продаж), который выполняет функции внутреннего бэк-офиса отдела продаж и назначается ответственным лицом за ведение Клиентской базы.
Тема 2. Организация работы менеджеров по продажам.
Документы, ведущиеся в отделе:
1. Клиентская база
2. Статистика коммерческой работы
3. Прогноз продаж менеджеров по продажам
4. Протокол совещания отдела продаж
5. Статистика обращений (входящих звонков и визитов в офис).
Документы менеджера:
1. Бланк «холодных звонков»
2. Рабочий журнал
3. Карточка Клиента
4. Анкета выявления потребностей Клиента в сотрудничестве с Компанией
5. план личных продаж менеджера
6. график встреч с Клиентами
Порядок работы менеджера:
Составление рабочих списков, коррекция их по Клиентской базе, выписка уточненного списка в рабочий журнал менеджера
Каждый менеджер должен вести учет записей по своим Клиентам в рабочем журнале. Прежде чем занести список Клиентов туда, необходимо составить так называемые «рабочие списки» (они же – «длинные списки»). Это делается для систематизации работы, а также для избегания пересечения по Клиентам. После составления такие списки проверяются по общей Клиентской базе и затем заносятся в журнал.
«Холодные» звонки и назначение встреч
По стандарту работы, каждый менеджер должен в день делать (см. стандарт) «холодных» звонков по новым Клиентам. «Холодный» звонок считается совершенным, если менеджер, дозвонившись, вышел в разговоре на должностное лицо. Т.е. того человека, с которым непосредственно решает поставленную задачу (начальник сбыта, коммерческий директор, наконец, генеральный директор). Независимо от результата разговора (отказ либо назначение встречи) этот звонок засчитывается как выполненный. Его результат заносится в рабочий список менеджера в любом случае. Также количество выполненных «холодных» звонков заносится в статистику коммерческой работы. Важным моментом является то, что звонки делаются с целью назначения встречи!
Географический и сегментированный принцип назначения встреч
Целесообразнее назначать встречи в одном районе, чтобы месторасположение Компаний было близко друг к другу, для этого при назначении встреч можно использовать карту Москвы и других городов. Также удобно делать «подборку Клиентов», исходя из сегментирующего принципа. Когда выбор делается из одной области бизнеса (промышленные и продовольственные товары, рекламный бизнес и т.д.)
Тема 3. Порядок проведения ежедневной утренней оперативки.
Каждый день начальником отдела продаж, либо (пока такового нет), директором, проводится утренняя оперативка.
Перед каждой оперативкой должна быть заполнена статистика коммерческой работы по отделу продаж.
Опрос менеджеров по предыдущему дню и о планах на текущий день.
Каждый менеджер докладывает о результатах своей работы за предыдущий день и о планах на текущий день.
Мини-тренинг 1-го звонка
Возникающие у менеджеров вопросы, либо наиболее интересные «отстройки», обработки возражений также можно и нужно обсудить на оперативке.
Определение старших для проведения первых встреч с новичками.
Помимо этого, определяются старшие групп для проведения встреч с новыми менеджерами. Целесообразно после проведения планерки выделять время (примерно 10-15 минут) для проведения мини-тренинга по вопросам 1-х звонков, 1-х встреч и т.д.
Тема 4. Порядок проведения еженедельного (ежемесячного) совещания.
Каждую неделю проводится совещание. На нем обсуждаются следующие вопросы:
Опрос менеджеров по текущей неделе и о планах на следующую неделю.
Проводится с каждым менеджером по продажам, сотрудники отчитываются по Клиентам, с которыми вероятность сделок больше всего, по количеству встреч за неделю. Также о возникших трудностях и возражениях со стороны Клиентов, о том, какие моменты в цикле продаж являются наиболее спорными и что, на их взгляд можно сделать, чья помощь требуется, чтобы это оптимизировать. Таким образом, происходит анализ работы менеджеров по продажам.
Анализ предполагаемых продаж и прибыли Компании.
На совещании начальником отдела продаж оглашаются прогнозы продаж, как по отделу, так и по каждому сотруднику. Прогноз продаж по отделу и является показателем работы этого отдела. Он составляется на каждого менеджера поименно и фиксируется в зависимости от вероятности заключения им сделки (на текущий момент, в следующий месяц и так на три месяца вперед) для того, чтобы максимально возможно просчитать прибыль с расчетом на три месяца вперед. Как правило, таблица для простоты занесения и обработки данных делается в Excel либо ведется в профессиональной CRM-системе.
Постановка стратегических и тактических целей по Компании.
Этот вопрос находится в компетенции директора Компании. Сотрудникам сообщается о планах развития по Компании, по отделу в целом, об изменениях, которые на данный момент времени имеют место быть. А также о той информации, которую необходимо донести до сотрудников отдела продаж.
Тема 5. Психологические особенности становления менеджера по продажам.
В работе менеджеров выделяют три стадии или, так называемые, «ломки». Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество Вашей системы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми – Ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из Компании на очередном спаде. И не важно, какой по счету этот спад – второй или пятый.
Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идёт работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым Клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.
Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство Клиентов отсеивается. С оставшимися Клиентами ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных Клиентах.
Весь второй месяц продолжается «дожим» этих Клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось 10 перспективных Клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:
В конце первого месяца – одна продажа;
На второй месяц – три продажи и один отказ;
На третий месяц – одна продажа и четыре отказа.
К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.
К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.
В этой прискорбной ситуации менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму.
Три критических периода работы менеджера:
первые 1-3 дня
Первая стадия определяется временным промежутком 1-3 дня. Характеризуется начальным периодом адаптации к новым условиям работы, новой работе, новым людям. Когда менеджер еще не понял, в чем специфика деятельности, что он должен делать, как и что продавать и т.д. Сомнения менеджера в этот период звучат следующим образом: «То ли это, что мне надо, у меня ничего не получится, я ничего не знаю».
после первого месяца работы
вторая – полтора-два месяца, когда начинается вторичная адаптация. Когда уже есть определенные представления, чем нужно заниматься и как, но вот что-то продажи совсем не идут… Типичные сомнения начинают проявлять снова и выглядят так же, как и в первом случае.
после 3-4 месяцев работы
Третья стадия самая сложная, начинается примерно через 3-4 месяца работы. Через нее проходят все менеджеры, даже те, у которых уже была сделка и, возможно, не одна. Когда и об услуге/товаре уже есть определенные представления, и о работе в целом тоже, и есть продажа. Но, тем не менее, специфичны такие сомнения, как: «У меня все равно ничего не получается, возможно, это все-таки «не моя» работа, что-то мало сделок».
Об этих критических периодах и ожидаемых кризисах и «ломках» менеджеров по продажам новичкам нужно рассказать уже в первые дни их работы в отделе продаж. Впоследствии от того, насколько успешно руководители продаж будут отслеживать симптомы кризисов и «ломок» у сотрудников, и насколько успешно будут им противодействовать, зависит выживание сотрудников в отделе продаж.
Аналогичные программы проведения адаптации и обучения новых сотрудников Вам нужно будет разработать для всех позиций в Вашей Компании, на которые Вы регулярно набираете сотрудников. Но самое важное для успеха адаптации – те ключевые сотрудники, которые ее проводят. Когда наши эксперты строят отделы продаж «под ключ», их задача – на первом этапе самим проводить адаптации. И параллельно с этим они должны подготовить и обучить сотрудников заказчика, чтобы они умели проводить такие адаптации самостоятельно.
Выбрать подарки коллегам на Новый год до 500 рублей с учетом индивидуальных особенностей каждого работника невозможно. Сотрудники различаются между собой полом, характерами, темпераментом, интересами, трудятся в разных отделах и имеют соответствующий круг общения. Если […]